| 感悟零售|零售业再发展的思考 | ||||||
| 作者：周勇；出处：《店长》2008年1月号 总第34期 | ||||||
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2007年胡润百富首次发布了餐饮富豪榜，味千拉面董事长潘慰以个人财富60亿元居首，拉面居然也能拉出上百亿的财富，这是餐饮奇迹！连锁超市卖的东西可要比拉面多得多，那超市应该实现多大的市场价值？这是一个值得我们深思的问题。衡量一个企业以及企业当家人的尺度是什么？利润、规模、成长、员工福利、社会贡献、遵纪守法？好像全是也全不是！企业的市场价值应该是一个公众标准，管理团队的共同富裕则是另一个标准，员工有良好的职业发展前景是第三个标准。 回顾最近20年来发生的三个变化： 一是从传统商业发展到以物流配送与信息技术为支撑的现代连锁商业；二是从以我为主发展到以顾客为主；三是商业与技术、金融和地产的结合越来越紧密。 零售业正在面临一系列新挑战，如新劳动法实施以后，劳动用工成本将大幅度上升，有人估计便利店用工成本会提高20%，超市的用工成本大概会提高30%，对大型连锁公司与商业集团来说，这方面的年成本增加可能会高达几个亿。特别是随着商业竞争的加剧，导致商务成本不断提高，尤其是店铺租赁成本的提高，对连锁企业的影响就更大。如何化解这些成本？关键是要靠技术与管理，从内部消化成本。 我国零售的进一步发展，应该把握以下几个要点： 1.实施战略性发展。关键要有创新与变革意识，要有适应市场与消费潮流的意识。如百货行业，曾经也有一个低潮时期，但经过这些年的发展，百货以专业百货、时尚百货、高端百货等新的形式出现，进入了百货业发展的一个新时期。国际上有些地区的百货业也在衰落，有些地区在发展。再如专业店，从国际范围来看，专业店的销售总量接近社会消费量的50%左右，这也是一个非常重要的业态。而对于传统的超市与便利店而言，面对百货店、专业店与折扣店的发展形势，自身也在发生变革，高端的生鲜超市在上海尽管数量不多，但经营业绩非常好。如上海的“城市超市”、“久光超市”，预示着超市正在变革与分化。这对经营传统超市的连锁企业是一种警示。要有紧迫感与危机感。 2.转型是关键步骤。过去不是没有战略，现在的关键是要从规模扩张主导型战略过渡到技术优势型盈利模式。过去的发展重点是规模扩张，是踩油门，现在应该用技术（包括IT技术与经营技术）与管理来推动战略创新。我们现在的毛利率无法化解日益增加的成本，只有通过经营技术的提升，扩大经营毛利率，才能实现经营状况的根本好转。要通过学习与改进，提高自己！关键是商业发展将进入到一个“精细管理”的时期，要开始在经营的精度和深度上更加完善，第一是模式化，第二是人性化，第三是概念化，第四是流程化。总之，要油门、刹车与窍门一起上。 3.调整是长期任务。形势逼人不得不发展，甚至根本没有想明白就要上。发展快、问题多，及时调整是上策，快客、可的、好德都是慢慢调整过来的。调整过程要脚踏刹车向前冲，回头看看，快快慢慢，跌跌撞撞，遥遥晃晃向前走，但永不倒！为什么？因为善于应变，适应能力强！调整转型过程要有三样武器：一把钢刀，改革是要流血的；一袋金币，改革是有代价的；一点魔法，改革是有风险的。商业是靠人去服务顾客的，员工如果没有自尊，顾客的自尊就很难保证。否则，商业经营业绩的持续提高就没有基础。 4.要建设好两个系统。一个企业有两个系统，人的系统与信息系统，关键是人的系统。人的系统的建设，一要调整结构，培养年轻人；二要转变观念，从经营者转变到投资人；三要成为专家，避免出现新的外行领导内行的情况。信息系统的建设要抓两头和中间。一头是顾客需求信息（需），另一头是供应链信息整合（供），抓中间是指报表与数据分析系统、商品管理与促销系统、集团化财务管理系统、数据化知识管理系统。信息化已经成为经营发展的必由之路。这是一个无法回避的坎。 总之，未来的发展不能无视资本的力量。资本、技术、地产与商业的融合将实现中国商业的新繁荣。 |
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