被誉为“男装之乡”的福建诞生了许多享誉全国的男装品牌，“七匹狼”便是其中翘楚者之一。从1990年开山立派到2004年在深圳成功上市，秉融资之势，2005年大力开拓销售市场，17年时间铸就了七匹狼服饰的优秀品牌形象与企业文化。七匹狼崛起的背后必然是公司人才战略的成功，陈龙就是较好的案例之一。几年的店长生涯磨练让这个二十岁出头的年轻人成为七匹狼终端销售的一员干将。

　　为探寻七匹狼的足迹，笔者在七匹狼上海旗舰店专访了该企业上海直营店销售总监陈龙。陈龙这个名字会让人在脑海里浮现香港功夫巨星成龙的身影。当然，此陈龙非彼成龙，而是西装制服加黑框眼镜，干练、职业的品牌专卖店店长。

　　旗舰店顺利启航

　　提到这家开业才两周的旗舰店，陈龙侃侃而谈。“七匹狼上海旗舰店是上海市区第一家规模较大的品牌形象店，其实早在90年代初期我们就踏足这片市场，但当时国内品牌在上海只能算二、三线，当地消费者普遍青睐国际品牌，所以我们在市场夹缝中求生存，三进三出上海滩。到了2004年，总部再次成立上海分公司，最初在上海周边地区开设专卖店。旗舰店的开设可谓是打响了进入市区的第一战。紧接着，公司准备往南京路开设大型生活馆。”

　　生活馆是个新鲜词。陈龙解释道，生活馆的标准就是面积一定要在1千平米以上，货品构架要多元丰富，包括男装、女装、童装和配饰等等，在环境装修设计上也比普通的旗舰店、专卖店更为精致。七匹狼能开生活馆，是因为公司拥有齐全的产品结构和完善的物流体系，这也是七匹狼的竞争优势之一。

　　旗舰店在销售业绩上已经展现了良好的势头，不到半个月时间就有107位顾客办理了VIP卡，其中有八成顾客对累计消费积分怀有浓厚兴趣——这就意味着他们可能会再次光顾和消费。当然，陈龙在VIP卡管理上是下了功夫的。每一位光临旗舰店的顾客，无论是否消费，只要他们愿意，陈龙都会进行客户资料的登记、存储。不轻视每一位潜在客户，这是陈龙的待客理念。曾经有一位顾客拿着某竞争对手品牌的会员卡，到店里要求打折，他送了一张七匹狼的VIP卡给顾客且当场提供相应折扣。

　　陈龙认为，国内男装几大品牌集中在福建和宁波等地，其实产品本身的差异性不大，有些面料甚至是同一供应商提供，款式也基本相近。能否让人感受到产品的附加值是竞争成败的关键。

　　提高服务质量

　　七匹狼一直是福建男装业的领军品牌之一。当七匹狼重视发展直营终端网络时，许多品牌可能还在扩展规模、招纳加盟商；当七匹狼重视店铺装修时，许多品牌还在扩展终端的道路上拚命追赶。七匹狼人相信自己始终走在前列，领先关键的那一步。这个心理优势并非横空出世，陈龙对此深有体会：“05年来上海之前，我对陈列一点概念都没有，觉得它没什么意义。可是到了大都会，走马观花看了一下国际品牌的店铺。我顿时成了从乡村出来的土包子，因为和人家的差距实在太悬殊了。因此我们向总公司建议把营销中心搬到上海来，目的就是为了跟国际接轨。”

　　在福建发展阶段，七匹狼处于一个狭窄的空间，不知道外面的世界有多宽广，也不知道离一线品牌有多远的距离。为什么会产生这种“暂时性失聪”症呢？陈龙认为男装品牌就像被宠坏的富贵子弟。三年前售卖男装只要把衣服熨烫平整，挂到壁柜上就OK。90年代购买品牌男装的顾客不是党政机关人士就是刚赚到钱的小老板，他们出手大方，拿了就走，不在乎类似于产品介绍这样的额外服务。相比之下，休闲装就是出身草根的苦孩子，市场竞争太激烈，顾客口味太刁钻，所以休闲装品牌很看重服务品质。没有和国际接轨，相关信息闭塞也是一大原因。七匹狼开始在建设服务标准上不遗余力。“公司重视品质服务的执行者——员工的素质。货品质量好，硬件设备强，装修装饰美观，这些别人都可以模仿抄袭，唯有软件部分，就是你的员工才是最关键的。”
 
　　挖掘员工优点

　　21世纪是人才的竞争，每个管理者都爱把这句话挂在嘴边，然后就是诸如培训师、定期培训、绩效管理这些专业术语滔滔不绝。陈龙只用一句话概括自己的人才观：要挖掘他们的优点。他认为用经济利益来激发员工的工作潜能是有限的，凭借店长个人魅力去吸引员工效命则更为失败。如果员工出于私人感情而工作，这样的关系一般维系不到半年。“只有让下属深切体会到你在为他们争取福利，让他们得到精神和经济上的双重满足，员工才会释放所有的潜能。”

　　陈龙坦言销售终端人员流动很频繁，30%的流失率算是少的，而且走的基本上是基层的员工。归根结底是他们对薪水有需求，对环境有要求，对未来发展有疑惑。在管理考核团队上，陈龙有自己的绝招：每月评出优秀员工，经常给予员工精神奖励；制定合理科学的销售指标，让两个班组产生竞争能动性；强化每日指标，把任务分包到个人，在销售黄金时间段给予员工强化提醒。

　　在新员工的培训机制上，陈龙也有独到的方式。“每一位新加入的员工都会拿到阶段考核表，为期一个月，按星期为考核周期，每周要学习考核哪些内容都详细列出。比如第一周必须熟悉叠衣烫衣、企业精神理念或者规章制度，然后第二周，第三周，第四周内容累积叠加。”陈龙解释说之所以要列出阶段考核表，是因为很多新员工不清楚自己要怎么做，白白浪费了热情。“我还安排‘一帮一’制度，被指定的老员工要负责带新员工熟悉工作流程，包括阶段考核表的初审。初审通过，考核表才能呈给我，由我综合评判新人是否继续留用。”

　　在旗舰店日常工作时间表上，陈龙专门列出了早会时间，内容有促销安排、营业总结和指标制定，指标制定里包括培训目标。然后会有学习点、跟进点分析，总结前一天销售经验，褒扬优秀员工；学习点不一定要跟服装行业相关联。报纸上的一篇好文，也可以拿来跟团队共同分享，这样同时也有利于陈龙和下属的沟通。

　　重视品牌建设

　　陈龙觉得七匹狼跟其他竞争对手品牌相比之下有更多企业文化，比方商标内涵。狼能够衍生很多含义，七匹狼商标图案是一只奔跑的狼，奋斗中的狼。集智慧、机灵、团结于一身，极具拼搏力、顽强执着，代表了勇于突破传统，独具个性的品牌形象。

　　品牌之间的根本比拼是商品，而商品最重要的是质量而不是款式。当企业逐渐成长状大，侧重点和重心也不一样了。首先当然是产品档次再提升，另外就是引入的电子商务系统要升级。比如七匹狼的VIP卡系统，最初是通过电脑后台系统来支持，包括积分、累积计算。现在的VIP卡，在每次刷卡消费后立即能在卡背显示出积分变化。“盘点”是一件很繁琐的工作，陈龙设想过，假如衣服上的每一个吊牌都是一个发射器的话，只要拿一个有效半径在两米以内的电磁工具，走上一圈就能把数字统计出来，要是能诞生这种技术，将会大幅度提升公司的品牌质量。

　　品牌建设要面向顾客，在每一次跟顾客交流的过程中体现品牌价值。“七匹狼要向肯德基和麦当劳这些国际连锁集团学习服务标准一体化！”陈龙以销售第一线人员的立场谈到了整体品牌形象问题：“全国各地都有七匹狼形象专卖店，在形象和服务上要统一标准。不能让顾客今天逛了上海的七匹狼体验出一种感受，明天去河南的七匹狼又面对另一种情形。”重点发展直营店，逐步淘汰绩差型加盟店，这些举措都是公司要集中维护和管理品牌形象。

　　职场的“酸甜苦辣”

　　用年轻有为来形容84年出生的陈龙并不为过，他05年来到上海分公司，两年间成立的25家直营店里有一半店长是陈龙亲自培养的。回首五年的职场生涯，陈龙坦言自己尝遍了酸甜苦辣。

　　“甜”是指来自七匹狼总部的支持。陈龙需要的货品，肯定能得到优先满足；渠道部的同事也会尽心尽力提供后勤支援，VIP卡申报流程也能简化，旗舰店直接可以发放。

　　“酸”是指成长感受，从最初的手忙脚乱到最后的镇定自若。作为服装店的店长，陈龙刚入行的时候什么都不懂，一切都是在实践中摸索学习。

　　“苦”是指陈龙曾遇到的人际关系困境。当时在新店只做了一个月销售员的陈龙很快被提拔为店长，结果就遭到了老员工的排挤。时至今日，陈龙在日常管理上特别重视团队建设，尽量为新人创造温馨的工作氛围。

　　“辣”是指陈龙遭受到的最大挫折，当时他在福州开出了一家分店，货品结构是七匹狼新开发的系列SJ牛仔系列。由于定位合理，分店的销售状况节节攀升，许多货品都被卖断了，陈龙坚持不采取任何优惠打折活动，可是当时的营销总监却突然发布指令要求做全场六折的促销活动，这会让辛苦建立起来的品牌形象受到极大破坏。年轻气盛的陈龙选择了抗争，拒不执行活动。“僵持了两三个月，也曾想过要离开。我最后终于想清楚，麻烦处处都有，选择逃避终究不是解决之道。七匹狼有优秀的团队，有支持自己的员工，留下来奋斗，终有实现自我价值的一天。”
   
　　“我热爱销售行业，我的未来目标有很多，但最重要的是要把事业做好、做扎实，在人生道路上走好每一步。我认为年轻就该有梦想！”