2002年可能是优比特发展史上最重要的年份，更是孟繁文人生的一大转折点。在成立的第六个年头，企业开始涉足超市业，大学刚毕业的他回到故乡就担负起经营第一家超市的责任，在此之前他的零售业知识几乎等于零，读的又是中文专业。超市面积虽然不大，但对于孟繁文而言，这是全新的领域，需要老老实实从头学起。“我在哈尔滨读大学，因此在省会城市也见识了不少新鲜事物，零售业其实并不难，关键看你肯不肯踏实去学去做。”

　　优比特的经营业绩节节攀升，公司的规模扩大，员工数量也增加了不少。优比特也从靠家族管理的民营企业逐步转变成具有严格体制规范的现代化企业。“新机制的建立也有些波折，之前包括绩效考核等经营管理条例都是我们东学西抄，模仿别人的经验整合形成的，04年我们花钱雇请了专业咨询公司对症下药，对企业内部管理到组织架构进行了评估，最终量身订制出整套整改方案，事实证明这次尝试是正确的。”

　　发展框架建构完毕，优比特的前进之路迈得相当顺利，5年后的今天，优比特旗下有10家超市，门店面积最大的有1000平米；服饰专业店有6家，面积基本上在1000到2000平米左右；手机通讯方面有一家600平的卖场，还有两个手机店在超市里。

　　迷雾下的调整
 　　“刚做超市的时候，我们积极开拓本地区以外的市场。但实际运作并非设想中那么顺畅。04年临近一个县开出分店，结果头一年就亏损了70多万。亏损的主要原因主要是我们当时刚进入超市业态，并不熟悉这个行业的特征，区域经营上也没有经验。”孟繁文对于挫折并不避讳。

　　既然找出了根源，那该如何解决？前路依然迷雾重重，优比特的创业者在迷茫中艰难跋涉。调整的类别除了品类、陈列、服务等经营方面外，对公司的管理模式也进行了大面积的转换。在开外埠店前，企业沿袭了以指令为主的管理方式。一来大家本身不专业，二来下属员工一般采用“上级叫我做什么，做完我就没事干了”的态度被动工作。后来，企业改进了激励措施，实行奖惩分明的原则，给员工制定一个目标，一切考核都以目标计划为准。公司会为个人提供学习平台以及各方面的支持，授予员工一定程度的自主权。
　　
　　零售业本身的人力资源就捉襟见肘，再加上鹤岗市偏远的地理位置，有限的市场容量，外部人员的引进就更加渺茫。从企业内部挖掘人才成了唯一可行的办法，虽然增长速度缓慢，但是效果却实在。

　　“员工的积极性和创造力得到了激发，再加上销售人员对超市业务的经验积累，情况渐渐好转。那家外埠店经营到第三年，销售金额翻了两倍多。更重要的是我们的员工经受住考验，能力有了大幅度提升。”

　　路漫长仍需求索
　　鹤岗市目前有5家面积在2000平米以上的超市，优比特就独占4家。尽管市场竞争不激烈是客观原因，但是优比特在挖掘消费市场上动足脑筋，做宽品类，力求多争取市场容量。相比本地区的竞争对手，优比特的优势还是比较明显的：首先是品牌声誉度，由于企业立足诚信为本的经营之道，顾客的信赖度和忠诚度都比较高；其次是团队协作，原来的整体布局就很合理，再加上公司对员工设有系统的培训体制和管理方式，团队协作能力强，品牌厚度当然有所提高。

　　“中国零售业刚起步，未来还有空间！”孟繁文对于本业态的发展持有乐观的态度。

　　“04、05年，我到全国各地去考察，逐渐调整自己的战略想法。从全国来看，跨地区运营成功的案例非常少，区域称王的企业却很多。所以企业决定先把本地市场做好，如果本地市场实在没有潜力可挖了，再考虑到其它市场去做。”比优特的区域发展道路仍在继续，对事业的执著鼓舞着孟繁文和全体员工努力探索。