案例发生在北方某地级市，出资方是当地的石油管理局，管理人员队伍包括原效力于国内知名建材零售巨头的职业零售人，谁知，这家2004年初诞生的建材超市在开业伊始整体运营便出现了严重危机。

　　开业第一天，6500平米的门店仅有三千余元销售额，随后又出现商品结构、价格、服务等诸多问题。公司高层痛下决心，免除了几位空降兵的职务，选择我作为门店的核心营运店长，另聘一位采购总监。目前公司亟待解决的问题是经营业绩问题，怎么办?

　　一、商店管理问题的原因
　　（一）商业方面
　　1.销售业绩不佳
　　销售业绩奇差，但商品的库存周转天数完全超过了警戒标准，突破了近200天的荒唐数字。

　　2．商场布局错误
　　尽管商场布局采用了自由流动式的布局结构，但在商品曝光率方面却出现了严重的问题。这家门店的布局是顾客一进商店大门便最先看到热建材，入口和出口全部集中在热建材区域。当顾客在商场行走到一半的时候通常没有再逛的兴趣了，商品的充分曝光率仅为55％左右。

　　3．促销活动匮乏
　　作为现代化的商贸零售企业，促销是必须掌握的决胜利器。但原公司店长没有意识到促销的重要，由于公司门店空降兵原属于采购集权制企业的门店营运管理者，仅知道订货和管理卖场这些最为基础的零售知识。

　　（二）管理方面
由于公司内部员工没有接受系统的商业零售培训，仅是照抄照搬某大型建材公司企业的所谓标准化操作流程。在运营的时候出现很多不合理的现象。

　　（三）人事方面
　　1．员工结构分析
　　石油企业员工子弟占全部员工人数的一半。人事关系错综复杂，且具有许多不可预知因素在其中，对外招聘的员工又不具备基本的管理能力，人浮于事的现象非常明显。

　　2．部门职能划分
　　企业内部员工结构失衡。全店员工有110人，但营业部门的员工竟然低于55.3%。市场营销部的员工数量为13人，负责的工作仅仅是发送一些海报和制作所谓的策划方案，其他的部门例如人事和行政分别有三名部门经理级别的人来进行日常的管理工作，订单部门有6人之多，部门和员工分配结构的问题相当严峻。

　　3．员工培训方面
　　以前的培训仅仅是组织员工观看录像，当前零售业的培训必须要经过面对面的贴身式辅导，才可能有更直接的效果。

　　二、问题出现的原因或背景
　　（一）战略方面
　　石油管理局领导的初衷是为向上级汇报所谓的政绩，将安排油田员工就业作为首要问题来进行门店经营。没有对建材超市的市场前景给予充分耐心，而作为建材超市，投资回收期保守预估需三年。

　　（二）市场方面
　　地级市的东城区域已经有红星美凯龙这样的高端建材商城，西城仅有这家超市，应该说市场空间比较大，超市为自己确立的定位就是天天低价。核心便是根据市场调研的结果来不断调整自己商品的价格体系和商品结构分类，根据自身的价格优势来打压竞争对手，以维护低价形象。但超市没有专业的市场调研手段来进行商品价格和分类的支持，市场部员工竟然这样形容：“市场调研就是逛街和休闲”。

　　（三）机制方面
　　部门经理以上的人员每天不是在绞尽脑汁的思考经营和管理出路和方法，而是进行勾心斗角。有能力、有思想的员工基本离职，剩下的员工一盘散沙。没有合理的激励机制和有效用工手段，门店经营已是千疮百孔。

　　三、解决问题的方法及建议
　　（一）确定促销经营策略
　　促销是一把双刃剑，使用不当就会适得其反，作为拥有670万滞销库存的商店，公司认为需要3万余元的广告投入来进行重新开业的市场宣传，根据国美电器的成功案例，举行劲爆促销让利大酬宾一定会让这座仅有200万人口的城市获得更多的市场宣传口碑。公司将准备投放的广告资金全部投入到促销活动中。

　　在决定利用促销来进行二次开业的同时，相应的问题接踵而来——目前没有大量闲置资金进行商品采购，当务之急是说服供应商为商店进行货品供应。由于将近一年的经营劣迹，供应商普遍对建材超市失去信心，提出了各种苛刻要求。新任店长和采购总监经过商讨，决定利用11月18日重新开业之际进行风险尝试，答应厂商高敏感单品的促销可以进行现结算方式，中敏感度商品账期在30天之内进行结算。同时通过和厂商进行据理力争，将单品采购价格压到最低。

　　1．采用低于市场价格心理底线，采取限量发售的方式。例如市场上墙面装修的必用品“腻子膏”，市场零售价格为13.9元/袋，规格是25公斤。通过一次性的包购包销，将市场零售促销价定位在9.9元的惊爆价标准，奥普浴霸的最新款市场零售价为399元，开业促销价格为299元。

　　2．通常建材超市的促销时间为45天或2个月，本次促销将缩减至一个月左右。并且提醒和督促顾客注意有效期，培养过期不候的时间观念。

　　3．促销策划上学习百货门店的做法，实行月内“连三波”的方式。第一波促销主题是“天天有特价、日日送惊喜”、第二波促销主题是“连环送好运、夺宝总动员”，第三波的促销售主题是“装修翻倍乐、购房折上折”。

　　在11月18日重新开业的当天，建材超市准备的促销单品是118个，高敏感低价位的促销品为32个，有效冲击了当地的建材市场。促销期每天开业前，就会有近百名顾客聚集在门外等待抢购促销售商品。由于建材商品的特殊关联性质，超过90％的顾客在抢购完促销商品后还会采购相应的其他配套性商品，使得当天的销售额突破17万，累计收款达到了60万之多，实现了历史性的突破。

　　在此特别说明的是，建材的销售构成区别于传统的食品和电器销售，通常有将近60％的比例属于订货购买，即先缴纳定金或者全款之后，由商家采购来完成。促销商品的比例应该占到门店销售的30％左右最为合理，促销的毛利率应该控制在6％到10％左右的区间标准，但此次超市促销金额占到了40.83％的高额销售比例。总额 215万的滞销商品在促销期内被顾客抢购一空，使现金流活了起来，也让消费者，找到了货真价实的好去处，因为每次来该建材超市都能够得到最优惠的低价——地球人都喜爱低价！

　　（二）调整库存商品结构
　　促销活动如火如荼，大量的库存商品得到全面的动销。通过对库存周转天数的合理掌控，从原来的将近186天调整到了55天。10个建材品类的的库存周转天数也全部控制在80天内。建材超市在利用店庆的势头充分对库存商品进行了大力挖掘，死库存采取折价2折至5折的方式进行销售，个别可以销售但不为人关注的建材商品全部作为赠品进行条件性购买的方式去赠送顾客。根据日常工作流程对工作“负库存商品、滞销过90天商品、订货未送商品和订货原因缺货”这四个最为敏感的库存核心问题进行了全面的治理，部门经理以上级别的员工对库存终于有了清楚认识。

　　（三）调整人事体系架构
　　公司内部的人浮于事现象过于严重，公司下达了将市场运营部门解散，员工编排到营运部的人事决定。辞退了两名部门经理和九名员工，重新调整了人事架构。减少月固定成本将近20000元的费用。

　　另外，根据门店员工自身的特点，相关部门量身定做了培训计划，提出了“以培带管”的新培训模式，采取化整为零的方法来部署公司的培训任务。员工问卷调研的方式和骨干员工奖励的方式，促进了员工培训的积极热情；店长和采购总监亲自参与培训工作，员工培训成绩直接记入操行评定记录，多方面完成了培训的有效性和系统性。

　　四、总结分析
　　通过这个真实案例，大家可以从中领悟到零售业的经营精髓之一就是低价策略，这可以从国内成功运营的零售企业身上得到验证。

　　从目前国内零售企业管理的重点来看，表单化的管理和细致的思维方式正是需要共同关注的。表单化的管理需要对商业、管理、人事全方位的运作体系进行有机管理，价格曲线图的制作和分析、促销数据的统计和记录，库存单品和品类的划分和计算充分说明表单化管理的核心地位。