*续《店长》总第21期p43

3． 企业信息化的内涵和要素
　　为了实现企业的信息需求，需要进行一些必要的信息化工程或者说实施一些系统。现代信息系统很大一部分是根据领域知识而构建的，这种领域知识的具体信息实现，一般都有一些专有名词来描述。这些名词的集合，共同构成了信息化的内涵。这些要素包括：

　　ERP：设计思路以财务为导向的系统。该领域基本以套装软件为主。

　　CRM：客户关系信息系统实现，实质上就是通过现代技术来准确的进行客户定位、客群分类和细分市场。

　　SCM：连锁的供应链系统，实际就是在运营过程中对供应链的不断调整和优化过程。供应链的终极形式，就是要实现零库存（拉式供应链）。

　　DSS和BI：信息汇聚的目标，主要是为了决策。

　　信息管理：组织架构管理、身份认证、信息权限、信息安全，信息审计；包括行业的法律法规，版权管理，信息制度建设等，都是信息工作的综合流程管理的需要。

　　IDC和网络运维：如同电信企业需要专业的IDC和网络的运营中心外，企业还需要一个类似的机构，只是组织架构稍有不同，这些构成企业的硬件运营平台。

　　电子商务：作为超大规模企业，拥有一个门户和实施网上销售，是信息化的一个重要构成部分，它不仅仅是在赚钱，它也是为了给顾客构建全新的服务。

　　这些领域元素和企业的本质要素结合在一起，共同构成了企业的整体信息平台。注意，对于大型企业而言，这些系统往往可能都有，实现系统内部的数据集成和数据交换非常重要。近年来，由于上马的各类系统繁多，很多企业容易产生“数据孤岛”。各个系统的数据不交换，不一致，是中国企业的弊病之一。很多厂商也在朝着整体解决方案提供商发展。

4．实施路线图
　　信息战略固然重要，但是信息化并不是一蹴而就的。一个战略目标的实现，往往是渐进的，有时甚至需要长达数年的时间。因此，着眼于具体的信息化项目实施，制订科学合理的路线图，是一件十分必要的事情。设置关键的目标节点、里程碑和检验手段，对衡量信息化的发展具有非常重要的意义。

　　制订路线图时，一定要和最高层的管理者进行充分的沟通。因为企业战略目标的实现，需要一定的时间，而信息系统的目标实现，也需要一定的时间。企业战略导入过程中的要素，信息作为基础支撑是必须要考虑的，否则后期会出现很大的问题。

　　为了让企业战略能够渗透进信息系统的血脉，信息的领导人通常需要有相当的战略高度。在实施路线图的过程中，能否在规定的时间到达相应的里程碑，也特别重要。这需要主导项目人员具有一定的工作方法、技巧和人格魅力。特别是在中国的现实背景下，往往人的因素在信息系统实施过程中占据一个比较主导的位置。对于领导实施大规模系统建设的领导而言，一般需要以下的一些能力。

　　对管理者而言，领导力、信息的专业能力和创新精神，都是推进变革的重要品质。在制订路线图时，要事先考虑风险，时间可以适当订长，步伐不妨加快，这样才可能给后续的进展和可能的风险提供充裕时间。另外，还需要认真协调外包方的关系，有效沟通特别重要。专业、专注和创新，能够驾驭系统风险，才能够保证信息化的成功实施。

5．外包方和厂商关系
　　由于现代连锁企业的需求愈发增多，和各类厂商保持良好的关系实际已经是一个必修功课。优秀的厂商会伴随企业一起成长，例如用友、金蝶、联想，就是伴随着中国信息化的蓬勃发展而成长起来的。根据实际的情况，连锁外包方和厂商可以分为几类：

　　1)  主要解决方案提供商：每个企业都有一套主用的信息系统，例如SAP，用友ERP-NC就是这样的系统。企业和这样的厂商，一般都是密切合作伙伴关系。同时，企业也希望这种厂商能够比较稳定的存在，使得系统的更新、维护等工作都比较容易开展。主方案提供商的解决方案理念和对垂直行业的认知度，对企业影响很大。

　　2)  电信运营商：在中国，通信必须和运营商打交道。而运营商业掌握很多资源，能够帮助连锁企业处理很多事情。特别是门店终端，运营商的线路是否稳定很重要。

　　3)  设备提供商：软件平台一般需要基础支撑设备，服务器、交换机、路由器、PC等等。和设备厂商做好关系，了解厂商的产品线、争取他们的优惠政策是开展工作的一个重要组成部分。很多设备提供商，例如神州数码、IBM，他们卖的不仅是产品，还在卖方案、卖解决问题的理念、行业的发展趋势等，这是一种很重要的资源。

　　4)  其他厂商：例如服务公司、咨询公司、小产品供应商、数据库厂商等。

　　在此，笔者给出一个建议：销售规模超过500亿的企业，可以考虑选择大型软件，例如用友的ERP-NC，SAP R3等这种集团类型的产品。销售规模在10亿至500亿之间，一般可以选择在行业中比较有名气，比较专业化的垂直解决方案。销售规模在10亿以下的，可以选择国内比较成熟的套装软件，如用友的U8，金蝶软件等。信息化具有一定的门槛，只有当规模达到一定的程度，信息化才是必要的，否则体现不出规模效益。

6．面向现代的信息化决策
　　我们讨论了很多信息化要素，现在回到目标上来。对于超大规模的企业而言，信息战略是构成企业战略的要素，更重要的还是帮助管理层进行决策。信息的本质是数据，而数据能够反映企业的真实情况和问题所在。对于大型企业而言，看企业的情况，不是看卖什么，销售额，而是看资产负债表、现金流量表、损益表这些基本的财务报表。信息化的目标，就是要提供这些管理层需要的决策依据。通过信息技术来收缩企业的管理半径，能够使企业的管理能力大大增强，并将企业战略完整的传达到终端，体现战略意图，辅助企业决策，降低运营成本，强化管理效率，这些构成了企业做信息化本身的价值依据。

　　所以，考虑企业的信息化问题，包括决策是否某个系统应该上或者不上的时候，应该更多的根据战略要求和财务数据，而不是信息系统的功能本身或者是形象工程。在上世纪90年代，许多企业也很盲目的上了一些信息化项目，最后流于弃置不用或者是使用不力。根本的原因是没有认真搞清楚信息化决策的本质。

　　今天，由于各种信息的产品繁多，功能很多，进行信息决策依然是一个很困难的问题。其实决策的立足点，笔者个人认为：作为决策者，是否能够清晰的从战略导向的角度描述出企业需要什么样的信息系统是一个最重要的元素。在满足信息项目和企业战略契合的情况下，研究财务报表，相对准确的计算出信息的收益和风险，就可以形成决策的依据。在这个领域，一般有比较规范的流程和成熟的决策技术。这些构成了主导信息化项目的关键。超大规模的企业，一般牵涉的面可能会很广，信息领导者需要帮助企业管理层完成的问题，就是将纷繁复杂问题规约为一个系统的需求链条，为决策提供直接的视图。