| 单店商超对垒大型连锁商场 | ||||||
| 作者：王威；出处：《店长》2008年5月号 总第34期 | ||||||
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目前，山东省内的连锁巨头除银座外还有潍坊中百、青岛利群、烟台振华等，这些连锁商场大多已经上市，想要维持股票利好，就需要保持零售集团整体的较高销售额增长率，这在零售业越来越成熟和市场竞争日益白热化的当前，单单依靠个体门店的销售自然增长很难实现，于是疯狂扩张割据地盘开分店，借以提升整体的销售增长率就成为了首选。然而，面对众多的“当地狼”，连锁商场这条“过江龙”面临的形势也并非顺风顺水，当地单店商场或强或弱的进行着抵抗。单店多在当地经营多年，稳居当地零售业态垄断地位，然而连锁的强大网络优势和整体资源整合优势不言而喻，竞争对手到来，单店特别是较小单店应如何应对呢？ 一、单店和连锁商场优劣势 单店优势： 当地企业，一般为纳税大户，受到行政部门照顾。 股东或高层人脉资源丰富，与各部门容易协调关系。 在当地具有极高的知名度。 经过长期经营，拥有一批忠实的客户。 在多年垄断营运期间，储备了一定的周转资金。 培养并带动了一批具有实战经验的零售业务精英。 业务流程简洁灵活。 在当地经营多年，了解当地市场。 单店劣势： 长期缺乏竞争，抗风险能力低。 在当地经营多年，设备老化，环境缺乏新鲜感。 不能应付较长时间的资金短缺。 人员管理相对制度化薄弱。 经营个人行为参与强烈。 辅助部门能力相对较弱（缺乏竞争性实战）。 连锁商场优势： 具有商场品牌优势。 能够整合拉动商品品牌资源。 具有科学严谨的管理制度。 多为招商引资企业，享受相关优惠政策。 可以吸引部分高端消费群体。 具有雄厚的资金，可以接受战略亏损。 可以对品牌进行绝对控制。 连锁商场劣势。 各项程序相对复杂，审批线过长，不灵活。 缺乏当地市场需求信息，品牌布局缺少实践支持。 连锁商场储备干部一般缺乏，基层和中层管理人员水平较薄弱。 促销活动和节庆营销计划太强，缺乏灵动机制。 对供应商太强势，容易激发反抗情绪。 二、两者与零售供应商的关系 供应商是商场重要的合作伙伴，是商场运营的基础。但长期依赖与商场营销平台的供应商一直是看商场的脸色。由于处于的地位不同，当单店遭遇到新开业的连锁商场竞争的时候，对供应商的关系也会发生微妙的变化。抛开这些，单店与连锁商场主要供应商类型也不尽相同，图解如下。 单店与不同类型供应商关系图  地方性单店商超，对品牌的选择性依赖本地市场消费取向，如上图所示，每种供应商与商场之间都没有融合性合作关系，而且对于同一品牌，除却厂家不做代理只做加盟或直营，单店商场可选择余地不大，因此大品牌有时会出现牌大欺店的现象，这在零售垄断的行业里不多见的。如果单店商场和现某一品牌供应商之间合作不慎愉快，那么最终的结果只有一方妥协或供应商行使最后的权利：撤柜。 连锁商场与供应商关系图  连锁商场的供应商，与连锁商场整体有着多向联系。可能一家分店与某一品牌的供应商出现矛盾，可以利用连锁优势，联系其他单店补充品牌。也可通过连锁强势，逼迫厂家直营或让厂家对供应商施压，迫其对商场就范。所以，一个品牌可能与一家分店出现单店式的不连续沟通，但无法摆脱连锁网络对品牌的控制和影响。当然，厂家直营对商场的优势远远大于供应商的代理模式，因为前者更容易进行总部远程控制。山东连锁巨头银座商城就在逐步淘汰供应商代理模式，而转向厂家直营模式。 三、单店竞争营销策略 1 .政策公关，稳定商场经营环景。两个商场竞争，在排除业务性因素，关于商场在营销以外的方面出现问题对商场来说是致命的打击和最坏的宣传。比方说环保部门发现室内空气污染指数超标，工商部门发现过期商品，城管部门严禁路演和场外促销等等，任何的一点问题都会使消费者或供应商对商场的公关能力和执行力产生质疑，不利于商场的稳定性。因此，单店商场必须进行政策公关，在自身管理过硬的前提下，为企业的生存发展营造一个良好的软环境。 2.对中层主管和前台员工进行危急培训，宣传公司利好愿景，保持队伍的稳定性和战斗力。商场的人员流动性比较高，这也是很多商超不愿意进行人力培训投入的原因之一。不过，在敏感的时期，优秀的中层管理人员和熟练的前台员工是单店应对连锁巨头的最大优势。单店的管理运营多是依靠个人能力体现，不像连锁企业多依靠总店对分店的指导。一个新商场的开业，能提供很多竞争性岗位和薪资，单店内往往长期岗位人事基本不变动，缺乏激励员工的竞争性岗位，如果再不加强员工思想和心态培训，很难留住技术性人才，从而流失部分的顾客和供应商。新店开业多是新员工，这是一个必经的阵痛期，如果接纳的竞争对手的老员工越多，无疑会尽快的度过这一阵痛期。 3.让利供应商。依靠积累的良好人脉交流互动，争取供应商的支持。灵活财务流程，帮助供应商资金快速周转，树立服务态度，服务于供应商。代理商是单店最重要的合作伙伴，他们提供了商场大部分货品和促销让利，供应商的合作倾向性当然受制于KA卖场，但他们还是会选择能给他们提供良好经营环境、更大利润空间和快速资金周转的熟悉商场，更何况，单店的优秀业务人员和供应商的长期合作建立了良好的关系，更有利于供应商政策的倾斜。这样，在促销上就会占得头凑和先机，有利于市场的占有和消费者的吸引。 4.改变促销战略，适当减少公益性促销活动比例。垄断时期，单店会经常搞些公益性的活动提升自身的企业形象，当竞争对手到来后，对手的实力和形象要高出自己很多，依靠自身的条件除非进行大的质的变革，否则很难与其抗衡。遇到这种情况，不如集中自己的优势资源，在销售中下足功夫，把有限的资金让利给顾客和供应商，这样在无形中会树立自己比连锁商场更优惠更实在的公众形象。 5.布局调整谨慎行为。有些单店看到新装修连锁商场开业后，会本能要求供应商进行形象改造和品牌调整，有的甚至不惜代价援引高端品牌入驻，这样看似缩短了与竞争对手的差距，其实泯灭了自己长期以来积累的市场经验，白白交了多年的学费。因为单店的布局是商场长期投入大量人力和物力为适应市场长期调整的结果，是本地消费者变相选择的结果，是适合适应本地消费市场的。新来商场布局虽会经过市场调研，但不会完全符合本地消费者购物习惯和需求，单店跟着连锁后面跟风跑，不但会丧失自身特点和优势，还会变得不伦不类，彻底失去自己长期以来培养的忠诚顾客。 总之，纵观零售行业，在不同局部区域都会有三种存在形式：单店被连锁分店挤垮，苟延残喘；单店与连锁分店分庭抗礼，各具特色，各占一方；连锁分店无法适应当地市场，处于战略亏损状态。出现这种情况的原因，既是谁能够充分发挥自己的优势，隐抑自己的不足，也就是说谁的整体营销比较成功。 |
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