零售市场鏖战正酣：一线城市上演残酷肉搏战，二三线城市内外资巨头忙着跑马圈地，农村市场却成了被人忘却的荒原，视作点缀的绿草。江苏新合作常客隆连锁超市成为最先开拓这片沃土的拓荒者之一，作为常客隆的领头人，总经理包乾申带领企业从稚嫩走向成熟。2005年，常客隆被评为全国“万村千乡市场工程”优秀试点企业。

勇者无惧竞争
　　位于江苏东南的常熟虽然只是个县级市，却因为便利的水陆交通网络成为长三角经济圈的一方投资热土。数据显示，沃尔玛、欧尚、大润发，农工商、世纪联华都已在常熟开设了门店。竞争如此激烈，常客隆却一直保持良好的发展趋势，1996年创始至07年底，常客隆建立515家连锁网点，年销售额达10多个亿。在常熟市区，常客隆有五家门店，其中包括近三万平米的物流配送中心和近二万平米的新合作常客隆购物广场。今年4月，常客隆开始尝试省外拓展，首站为浙江台州。

　　“分类设置、加密外扩”，是常客隆开拓经营的基本原则。在社区、医院、学校及具备条件的地域，常客隆门店主要形式是500平方米左右的便利店；在中心集镇则要开设1000至2000平米的大卖场；在市区以直营店为主，非市区或外市则以直营店与加盟店相结合。“简单地说，我们在市区是‘以小搏大’用数量来扩充规模，在村镇则是‘以大欺小’构建规范的强势门店。”包总认为企业要在市场竞争中占领高地，品牌建设很重要：“常客隆是常熟本地企业，在这里诞生、发展，当地民众对我们很认可。”事实上，常客隆对诚信品牌的打造不遗余力，采取“统一店招、统一采购、统一价格、统一配送、统一结算”的“五统一”管理模式，让顾客买得放心、安心。

　　“我们不怕竞争，每次新的竞争对手进驻都给我们新的动力，狭路相逢勇者胜！”

面向农村，服务于民
　　“常客隆的农村情结深厚，因为企业脱胎于供销系统，而供销社本身在乡镇村有类似连锁经营的门市部网络，主要也是为农民服务。转制后，北京新合作供销总社对常客隆进行参股，因此我们和纯商业企业是有所区别的；其次，我是从田间走出来的，我热爱这片土地，也总想着该如何回报社会，给农民带来更多的实惠。”谈到农村市场的经营建设，包总把“民生”挂在嘴上。

　　常客隆设立在村镇的农家店除了具备超市的陈列和特质外，出售的商品以中低档为主，还针对农民所需推出手电筒、雨衣、扫把、热水瓶胆等日用杂货及农具等。让农民不出村就能购买到质优价廉的商品。除此之外，常客隆在超市网络建设中着力打造农副产品生产基地，和当地的农民签订采购供应合同，推动农村产业化经营，助农增收。

　　“我们常客隆是万村千乡工程2000年第一批入选名单。万村千乡工程的诞生缘于阜阳大头娃娃奶粉事件，农村的食品供应成为焦点问题。供销总社向温总理推荐常客隆，因为当时我们的体系已经构建得比较健全，市区有骨干店、大卖场、配送中心。镇上也有卖场，还有村级超市，三级行政网络覆盖密集。我们常客隆模式也得到了相关政府部门的认可和褒扬。”

　　“贴近农村、贴近农民、贴近生活”也成为了常客隆的经营理念和企业特色。近十年来，常客隆以城区店为基础，采取自建、改造、兼并、收购、联合、合作、特许加盟等多种方式，构筑起了遍布于农村的多业态的连锁超市食品安全网。

标准和灵活要结合
　　“管理没有千人一面的固定模式，要契合本企业的特点，在实践中不停调整、改善，使之成为能适应本企业的规范体系。”包总认为标准化和灵活运行并不矛盾。和许多外企相比，常客隆的门店店长拥有更宽泛的权力，包括自行调整标价。

　　“用人不疑”是包总用人原则之一，如今常客隆集团有相当部分的中高管人员是从沃尔玛、世纪联华空降过来的，而人才紧缺之前一直是企业的一大软肋。因为原有的企业体制，导致员工年龄偏大，素质偏低，以往企业人力资源部分开销巨大，收效甚微。引进的外来人员给企业的发展带来了春风。如果外来人员渐渐融合于企业，被同化了，怎么办？

　　“常客隆的人才引入制度规定三年为一期。但在店长这个岗位上，我们还是倾向于企业内部发掘培养。培训机制也比较完善，店长每年有两次外出考察机会，主要去上海、香港这些商业发达城市。我认为在中国要学习连锁业只要到上海观摩就够了。但是设置业态的原则要灵活，该地区需要什么，我们就建立什么，便利店、卖场、标超，关键是要符合消费者需求。”

　　在客户服务上，常客隆同样遵从该标准，为消费者提供的特殊服务。手机话费充值、村级银行网点覆盖、经常开展买一送一促销活动。这些细心周到的服务举措让常客隆赢得更多口碑赞誉。

精神决定企业生命力
　　74年，包总高中毕业，在家乡的人民公社做会计。5年后他进入了当地的供销社，长期奋战于零售终端第一线：下村店做营业员，后来升到副店长、店长。之后开始承包糖烟酒批发部。改革春风席卷大地，市场经济开始逐步取代原来的计划体制。89年至93年，全民经商热情高涨，制度明显僵化的供销社系统在市场冲击下疲态尽显。改革紧锣密鼓，联购分销批发部正式成立，这事实上就是连锁经营的初级模式。

　　“当时条件艰苦，供销社没有资金，我们几个股东自己筹集三百万。假如当时资金充足的话，说不定我们现在也是全国连锁经营知名企业了呢！”包总回忆昔日的创业风云，感慨万千。“95年我们开始进入超市领域，第二年就掉进低谷，传统体制上面压着，施展不开手脚，资金也极度匮乏。当时我那个愁哇，最后咬咬牙打了份报告强烈要求转制，只保留供销系统的附属资格，不要任何资产。这个转制成为发展的转折点，96年常客隆正式成立，在全体人员的共同努力下，有了目前的规模和成绩，给全国供销社体系提供了一个成功的模板。”

　　成功需要自信和激情，常客隆的企业文化立足本土，开展丰富多彩的集体活动来增强团队凝聚力。公司有项制度，每位中层干部每年都要捐献一笔钱作为基金，用来资助基层员工子女上大学，对外则积极参与公益事业。

　　“没有精神，企业就没有了生命力。我们接下来的发展目标一要做精做深，二要向外扩展，拥有蓬勃的生命力才能把常客隆建设成行业名牌、百年老店！”