成功的商店，除了经营者的观念之外，重要的是，如何将理念化为可执行的依归，而且落实力行。
         
　　众所皆知，便利商店的经营费用不外乎“租金”及“劳动费用”。过于迷信高租金必定是好地点的作法，是非常危险的。毕竟，营业额有其极限，致力于开源之际，不妨回头反省节流的真义。

　　劳动费用是指商店内直接从事操作人员的费用，一般而言，一位店职员每天以8小时为工作时间计算，就目前台湾之便利商店而言，一家便利商店约需7人，日本则约需7.3人。

　　究竟租金及劳动费用需控制在多少之内才合算呢？以年生产力（又称年毛利额=年营业额×年平均毛利率）来计算的话，其用于支付租金及劳动费用之费用，不得超过年生产力的60%，如果能控制在60%之内，就可称得上良质店了。

　　如果将租金及劳动费用予以区分，严格来说，租金以不超过生产力之20%为佳，劳动费用则以不超过生产力之40%为优。

　　以上面所谈的标准来推算营业额，如果目前台湾便利商店以每店使用7人，每人每月平均薪资为22000元，平均毛利率为25%计算，则该店之营业额则至少需达154万元，方可称得上良质店（7人×22000元÷0.4×0.25=1540000元）。

　　也就是说，每个店职员每月至少须创造55000元之生产力（22000元÷0.4=55000元），方能合乎良质店的条件。

　　而欲使自己的店成为良质店，除了控制房租外，劳动费用的控制、使用兼职人员、投入效率化设备等，就成了必然的课题。别人若需154万/月才算良质店，而您将费用成本降低，毛利率提高，竞争力不是就增强许多了吗！

　　举个例子。新店黄××夫妇俩经营一家约20坪的杂货店已数年之久，每天营业达20小时，平均日营业额在5万元左右。

　　民国77年适逢数家企业集团投入便利商店的经营，激起台湾便利商店的蓬勃发展。黄先生面临了新的竞争对手，不仅倍感压力沉重，同时也萌生倦意，而有结束营业之念。

　　某连锁本部得知此事后，建议黄先生不妨加盟其连锁体系，并打通原有卖场格局，拓宽至40坪，同时延长营业时间至24小时。

　　黄先生抱着姑且一试的心理，接受了此项建议。

　　拓宽坪数、延长了营业时间的结果，最高营业额曾达既有的3倍之多，即使在景气欠佳的情况下，亦有2倍的营业额。

　　黄先生乐不可支，逢人便说：“幸好当时做了这项改变，硬体的扩充虽是重要原因，而服务品质、店内外的清洁，更是不可忽略。”黄先生并未因此而忙碌，上轨道的运作制度，让他们有更多的时间赴国外取经，以求更上层楼。

　　由此可见。商店诊断所得的结果，必须确实付诸行动，才能产生具体的成效。成功的商店，除了经营者的观念之外，重要的是，如何将理念化为可执行的依归，而且落实力行。

　　面对竞争勿自乱阵脚，有所为有所不为，知己知彼，运用智慧，才能经营出“永远第一”的便利商店！