梦想之翼：寻找前进的力量

我们一直在寻找救世主，殊不知我们自己就是救世主。本期话题 “ 梦想之翼：寻找前进的力量 ”。我们将和你一起去发现、思考。



零售：需求与供给的“马拉松　　
 ——写在联商网《店长》创刊两周年之际　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高虎／文　　　　　　　　
　　零售业及其经营模式的发展与变迁过程，在我看来，似乎更像是一场缩短需求与供给之间距离的“马拉松”。随着社会的进步，经济的发展，以及业界的繁荣，这种距离感在时间和空间上，给人一种消灭了的错觉。

　　依稀记得小时候，拖着母亲的手蹒跚在书店的柜台边，总是感觉橱窗里那本薄薄的《神笔马良》距离自己那么遥远。今天的书城里，看见小孩子们漫不经心地将一册册精致的卡通书丢得遍地都是，突然觉得，小小的恶习居然成为度量零售业进步的“标尺”——真是让人有点哭笑不得。

　　平淡而辛劳的一年，又一年，感觉自己越来越像是静止在河心的石头，听着，看着，感受着，那细微的、察觉不到流动着的涓涓细流，汇聚成河，奔流到海，波涛汹涌地向人们展示着，激荡出生生不息的动力。

　　那股动力的源泉，来自于商品的变化——遥远的童话书，现在早已是触手可及；陈旧古板的货架进了博物馆；曾经风靡一时的名词——“多样化”，居然已经不能形容今天丰富多彩的物质世界。站在JUSCO明亮的通道间，琳琅满目的商品几乎令人晕眩——他们张开了双手，等待你的拥抱。

　　那股动力的源泉，来自于流通渠道的变化——曾经颠沛流离、长途跋涉的“征途”，早已隐藏在老零售人记忆的深处；终端的“触角”越来越接近于生产的“源头”——人们尝试着，以不同的方式，利用一切资源，缩短供应链条，“盘剥”流通领域的利润，以实现终端售卖的价值最大化。

　　那股动力的源泉，同样来自于零售服务的变化——僵化的用人机制早已被完全竞争、优胜劣汰所替代，固定的收入模式也让位于销售毛利的计提和返还；昨天还是冷酷的脸孔，今天早换了殷情的微笑；商品售卖推介工作越来越专业和人性化，售后服务也越来越全方位和富有技巧。茂业百货的ONLY专柜旁，女人的目光还盯在心仪的商品上，男人和孩子早已在STARBUCKS和“儿童天地”里，找到打发时光的消遣。

　　那股动力的源泉，同样来自于零售业态发展给城市所带来的变化——作为服务业、流通业的主干与分支，零售这棵大树的枝蔓遍布于城市空间的每一角落。从大卖场到连锁便利店，从高档购物中心到大众百货店，零售业态的齐备已是检验城市发展繁荣与否的标准；无论是老板消费的奢侈品中心，城市白领心仪的专卖店，还是老大妈喜爱的菜市场，城市各个阶层都拥有适合自己的零售网点，已成为政府实现社会和谐，关爱民生的努力方向。

　　需求与供给之间的障碍和桎梏，随着距离的接近被不断地跨越、不断地打破。似乎需求牵引着供给前行，抑或供给推动着需求变化？十几年来几乎从无间断的变革动机，是基于集体无意识的自由行动，还是一种方向明确，主动积极的追求？

　　业界不断涌现新思想，新观点和新方法。零售业在推动城市发展的主流力量中，影响力越来越大。这样的角色定位及其变化，迫使我们的思考是那样的急促和现实。业界理论研究和实践回顾的“平台”——媒体、网络和专刊，正为我们提供了可以系统思考和归纳总结的机会。充分利用这个“平台”，进行更加深刻的思考与讨论，找出推动零售发展与进步的真实动机和原动力，继续进行缩短供给与需求之间距离的努力，是零售人的使命之一。

　　希望通过我们的努力，能够等到那一天的到来——需求与供给真正意义上的“零距离”。

　　[ 高虎 制度建设 ] http://blog.linkshop.com.cn/u/烟末儿/index.html

店长智慧 卖场生涯

卖场精细化管理 之 如何提升门店绩效？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　胡春才／文

　　门店管理的演进可以从很多维度或角度进行观察，买卖双方关系就是其中一种。

1.利于卖者的卖场
　　
　　无论是在小货摊时代，还是进店销售时代，基本的门店内部布局设计，都是从门店便于管理以及在与顾客的讨价还价中，让店主处于一种相对心理优势。

2.利于买者的卖场
　　
　　自从实行自选市场、明码标价以后，门店的布局则悄悄地向着有利于顾客的方向在演变，便利店、超市、大卖场是将这种趋势演绎到极致的三种业态。现在还不开架售货的，除了黄金首饰、珠宝手表等贵重物品以外，已经很难再找到追随者了，由此可见，关注买者的需求、给买者带来方便，在门店管理中处于一个多么重要的位置啊。

3.以利买为基础的利卖卖场
  
　　在诸多利于买者的门店中如何使自己脱颖而出呢？是不是给与顾客的越多自己就越能够盈利呢？显然一切都没有那么简单。

　　当竞争日益激烈，每家门店都被陷于很小的商圈的时候，他从顾客处得到的回报其实是有限的，此时倘若门店过度地优惠顾客，而来自顾客的回报并不见增长或不见同比例增长，门店就会面临失血的危险。

　　既然不能无限地迁让顾客，同时竞争的激烈又使得门店必须时时注意满足顾客的需求，那么应该选择怎样的平衡点才最合适呢？这时其实就进入了第三阶段——基于利买基础上的利卖卖场。

　　通过关注能够给企业带来真正利益的顾客的需求，通过对顾客的有效细分，把企业有限的资源投入到对门店有价值的顾客身上，在满足这部分顾客需求的同时，实现自身利益的最大化。

　　此时，我们如果要追求管理绩效的提升，只有向现代科学技术和科学化管理祈求更高一级的推动力了。就目前而言，这更高级的推动力就是信息化和数字化。

1.运营过程数字化信息化

　　运营过程数字化信息化，就是对门店管理和业务进行信息化处理，以得到准确的量化结果。经由这种信息化数字化的处理，我们能够精确地把握运营过程的状态。医学通过核磁共振技术和精确量化的检化验技术，提高病情判断的准确性，这是数字化推动医学进步的结果。在零售业，我们也需要这样的数字化来推动门店管理的提升。

　　运营过程的信息化包括定单信息化、库存信息化、货架陈列信息化、顾客购物动线信息化、顾客结算信息化、门店促销信息化、门店销售信息化、门店服务信息化、人力资源管理信息化、门店财务管理信息化等。目前在，货架陈列信息化和顾客购物动线信息化还处于探索阶段，而一旦视频技术的成本降到一定程度，电子条码的使用变得极为方便廉价的时候，就可以实现质的突破了。至于其它方面的信息化目前都比较成熟。

2.品类分析信息化

　　现在在一些大的零售企业，品类分析的数字化都已经基本实现了，只是由于信息化的欠缺，品类分析的常态化还远远不够，由于品类分析大多还是由人工借助EXCEL表格来进行统计分析的，这样每个品类小组每月进行一次完整系统的品类分析的难度都会非常大、工作量很繁重，更别提每周、甚至每天都能够进行品类专题分析了。

　　当品类分析实现信息化以后，通过品类专题分析，可以更加清晰地认识品类，实现品类销售力的提升；通过了解品类的贡献和品类所占用的货架资源，来改善品类组合和货架陈列。      

　　更进一步，当品类分析建立在顾客购物分析的基础上以后，通过将客户细分技术与品类分析技术有机地嫁接，使品类分析更加深入。当品类分析技术建立于客户分析基础上以后，门店的资源配置就找到了最终的方向，零售商不再是想当然地来分配自己的资源以求得所期望的回报，而是把一切都建立在他所服务的对象——顾客的满意和货币投票回报上了，当这样一种对应关系直接了当地建立了以后，零售业才可以说真正开始掌握自己的命运了。这就好比当一个射击者能够真正发现自己的靶子在何处，自己所发射的每发子弹都能够在靶子上显现出来，那么他离最后中靶还会远吗？

3.绩效考核数字化
   
　　零售业是劳动力密集型行业，由于它的工作比较复杂，所以很难像对待流水线上的工人那样实行比较简单的计件工资。目前在上海，国内零售企业都争相雇佣下岗转岗职工，支付社会最低工资。而且由于实行的是计时工资，本身已到工资的底线，所以员工积极性的调动颇令管理者头疼。
   
　　如果我们能够将员工的工作进行分解，并借助信息化来有效记录它们的工作过程或工作结果，那么对于员工的绩效管理将会容易许多。所以说，绩效考核的数字化信息化是提高人力资源管理水平的重要手段。
   
　　通过对收银员每一单收银的详尽统计分析，我们就可以发现哪些收银员的速度快，收银作业的标准时间就可以制定，那些收银速度慢的员工就可以得到针对性的培训。通过这样的管理，在收银环节的服务质量就可以有比较明显的提升。
   
　　[ 黄山岩松的零售感悟：行知悟道做事为人 ] 
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超市生鲜部门的“五个清洁”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　张青山／文

　　生鲜商品肉、菜、鱼、蛋、奶和人民的生活息息相关，如何吸引天天购买生鲜的人群来超市就是生鲜部门所担负的责任。生鲜部门保养和储存商品，不仅需要配备和其他部门同样的货架，还需要冷库，冻柜，立风冷柜，鱼缸，水循环系统，供氧系统，蔬菜保湿保鲜系统，空调系统，蒸、烤工具以及专业的清洁工具。一家超市设备投资的70%以上都集中在生鲜部门，电力消耗，尤其是制冷消耗所占的比例占整个卖场60%以上。

　　生鲜经营中，经验性、非可考量性的技术指标比较多，控制点也非常多，商品一天一进货，一天一出样，时刻在变质，每天要报损。因为控制点多，要经营者有很好的管理、控制意识。生鲜批发市场通常是凌晨开业，大多数顾客也有早起采购的习惯，所以超市生鲜部门员工必须适应市场惯例和顾客购买习惯。生鲜商品的价格、市场、季节变化非常快，所以要求经营者要有非常好的商品和市场、客户意识。但是通常生鲜的经营者来源比较复杂，大多数高学历、高技能的人员不愿意从事生鲜工作，加之一些超市的管理者不注重提高生鲜部门的工作人员待遇，所以生鲜的人员总是很短缺。

　　目前除了一些外资超市和个别本土超市，大多数超市对于生鲜的地位和作用的认识还很不清晰。基本观点如下：1.生鲜是不能够提供毛利的，加上损耗很大，生鲜是个无底洞。2.生鲜的毛利很高，比如蔬菜，起码加价在30%以上，生鲜应该提供大量的利润。3.生鲜投入大，商品金额小，得不偿失。4.生鲜属于不上层次的部门，只能是个补充而已。

　　我们国家超市的发展起步比较晚，与国外大型超市40多年以上的经营历史来看，我们还是在一个发展阶段。对于这个阶段中很多问题还是要进一步澄清和认识。但是问题是，先进的是不会等待落后的。

　　在对多个外资超市的跟踪调查中，我们发现，这些超市生鲜的经营面积，占整个卖场经营面积的四分之一或者三分之一以上；销售额贡献率占五分之一；毛利贡献率，普遍达到四分之一以上。这些是直接贡献率，间接的效益我们无法准确统计。

　　为什么顾客要来超市而不是去菜市场购买生鲜食品？卖场生鲜部门环境是每个超市经营者必须每天考虑的问题。我们设立了如下标准，供大家参考。

地面清洁

　　无灰尘、无污物、无垃圾、无积水、无印渍、无直接放在地面上的商品和包装物。商品和包装物不能直接放在地面上，不只是整洁的需要，也是商品卫生和顾客心理感受的需要。商品和包装物应该放在垫仓板上。

　　肉类部门地面不能有油，鱼类部门地面不能有水，蔬果部门地面不能有土，下水道不能有污物残留。特别要注意货架下面，仓库垫仓板下面、鱼缸下面。

　　冷库地面积霜雪，肉类部门地面的油、鱼类部门地面的水、蔬果部门地面的泥土，会使人滑倒受伤，所以要及时清理。

　　大多数超市都将保洁工作交给专业的保洁公司，所以保洁公司应该负责地面的清洁，但是商品和包装物就要由超市自己管理。

　　为保证地面清洁，超市除了和保洁公司合同中的约定，还应该在每个部门和区域设立专门的清洁检查表，每两个小时由超市管理人员和保洁公司人员来检查登记。该表可以作为给保洁公司付费的依据。

墙面清洁

　　墙面不能有灰尘、污渍。肉类部门，墙面不能有碎肉、血污；鱼类部门墙面不能有鱼鳞；蔬果部门墙面不能有土。

　　墙面的检查，尤其要注意门楣、窗框、玻璃、门、门帘。墙上的附着物，比如热水器、挂钩等也属于墙面清洁的范围。

　　墙面清洁的检查也要包含在清洁检查表中。

货架和各种陈列道具的清洁

　　货架的清洁基本由超市内部人员完成。定期清洁货架的顶部、背面和底底部，以防污物堆积，细菌滋生。

　　肉类货架不能有油污，包括挂肉的钩子；鱼类货架上不能有盐渍、鱼鳞；鱼缸要象家里的玻璃一样的干净透明；鱼缸中的水清洁无悬浮物，缸底没有沉淀物；蔬果部门货架上不能有泥土；腌制食品的货架不能有盐渍。

　　血渍、肉末、鱼鳞等这些东西易大量的滋生细菌，污染食品；泥土等会影响顾客的购买欲望。盐渍容易粘在货架上，腐蚀货架。也可以用透明薄膜把货架的搁板包起来，这样既不腐蚀货架，又便于更换。

工具的清洁

　　肉类部门刀具、案板、水池、绞肉机、切肉机、包装机用完随时清洁，不使用的时候，上面不能有肉、骨的残渣。

　　每日用开水冲洗用具（注意不可冲到电源部分），肉类部门最好配备高压调温冲洗设备和洗涤剂。

　　鱼类部门妥善处理鱼的内脏，条件允许，可以安装食品粉碎机。

　　生熟食的刀具、案板、包装机等一定要分开放置和使用。

　　操作间的垃圾桶必须加盖而且及时清理。

　　许多生鲜部门都配备有台秤和地秤，也需要经常清洁，不能成为藏污纳垢的地方。

人员的清洁

　　生鲜部门的员工必须持《健康证》上岗。不能化妆，禁止蓄指甲、长发，勤洗澡。

　　上岗时必须身着工作服，戴工作帽、口罩。接触裸露食品必须戴一次性手套和使用夹子等器皿。每天更换工作服。生鲜部门员工进入操作间禁止戴戒指、项链之类的首饰，一是便于清洁，二是防止物品掉入食品中。员工做完清洁之后进行食品加工，应该洗手并且更换手套。
　　[ 张青山的博客 ] http://blog.linkshop.com.cn/u/TONYPOOH/index.html

河北石家庄北国电器门店创新小故事

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　北国电器北国总店店长赵景辉
体贴举措：卖场水动力

　　根据石家庄市场的销售状况，2007年9月1日，北国电器北国总店扩容，迁址到北国商城西邻的原福满楼，面积由原来的一层扩容为一至四层，面积的扩大赋予了北国总店全新的店面风格。为了给消费者创造体验式购物环境，我们在卖场醒目位置安装了免费使用的生饮净水机，提供冰、热水直接饮用，即在装修前预先在天花和地面地砖下铺设进水管和下水管，让净水机直接连接饮用水管，目的就是要方便顾客，提升卖场亲和力，这一行动被消费者亲切地称为“卖场水动力”。据不完全统计，开业至今，前来的顾客达2633人次，此项体贴举措不仅受到消费者的好评，同时获得北人集团店堂评比委员会的表扬，并在集团内推广。

独家促销：挺进军营惠官兵

　　面对瞬息万变的市场，坐等销售只能越做越小。北国电器北国总店凭借其品牌及资源优势，主动出击，深入部队、机关、院校、厂矿、积极参与竞投标。08年上半年凭借北人集团成为驻石家庄部队区域规模采购供应商的契机，先后与军械学院、武警总队、汽修大队、邢台六六二九部队通过竞标形式供应电器；利用北国电器总店，采取各种优惠措施及专业服务等形式，先后在2007年组织了两次大规模的拥军团购专场。中央电视台七套节目还专门给予了全面的现场报道。上半年累计中标二十余次，金额五百多万。　

北国电器先天下店店长杜荣

　　变废为宝门店装饰：2007年年末，为了迎接新年的到来，每个商城都在绞尽脑汁精心装饰着自己的卖场，雪花、福字、年画、鞭炮以及共享空间场景布置展示亮丽美观；但是，这些布景元素的购买费用惊人，员工们一起动脑，把包装箱的泡沫做成雪花状；用过期的红色单页制作成一串串精美的鞭炮装饰；用简约的丝纱包好饮料瓶，插好花枝，做成一个个精美的花瓶装饰。员工们亲自动手，即完成了卖场布置工作，又增加了凝聚力。

　　活动POP循环使用：家电卖场活动，每天都需要及时更新POP以确保销售的正确性。一次活动，打印纸张无数，后来，我们一起想办法，将废弃的POP进行剪辑，然后将商品的型号以及销售价格填写好，预留很多活动栏。这样，每次活动时，仅需要将微机数据调出，将需要的项目填好，有调整的项目直接在下一栏更改。由于POP纸张厚，这样每一张POP可以供2-3个品牌更新4-5次内容。

　　卖场员工复合职责：门店管理项目多，因此每个员工在本职工作的基础上，被分配了新的任务。例如：现场督导、工程联系、样机的检查、企业文化的宣传。特别是当学习了《屈臣氏的管理细节》后，我们将员工的职责也扩大化，负责各项检查督导工作，并形成制度，对卖场工作起到了提升作用。