店长是怎样炼成的•店长之道

零售店长如何成仙？
                                                                                                        草头先生/文
　　做什么都不容易，做一名合格的店长更不容易，没有老师教我怎么做采购，没有老师教我怎么样营销，全凭一个字“学”；古语有云“学无止境”，只有自己在平时的工作中多学习、多总结，你才可能进步。凭我个人经验来看，店长之道大致如下：

一、人员管理
　　超市卖场要成功运作，离不开人的因素。所以对店长而言，手下的员工地位最重，爱他们要胜过爱家人，要从员工的实际情况出发，体贴、关心着。所以我调去分店后，先解决的是员工实际问题，如伙食、住宿等等。起初店里设有管理层餐费预算，我上任后把所有补助调剂给员工。面对手下主管们的质疑，我告诉他们自己换位思考下就能理解了。
　　作为私营企业，能够说服老板拿钱出来改善员工生活待遇，是很困难的事。经过我的努力，公司给员工宿舍配备了空调、电视，给员工真正提供了家的感觉，让他们能够安心工作！
　　有人会问了，人性是永不满足的，你能够满足他们的需要吗？这点就要结合公司的规章制度执行了，抛开中国的情、理、法观念，把条例放在前，就是所谓美国式管理的精华。
　　培训是员工的最好福利，但事实上很多的企业为了培训而培训，我的卖场主管们在给员工培训过程中，没人敢拿着教材照抄照搬纸上谈兵的。

二、商品管理
　　商品管理在这里分为几个部分：
　　1、卖场实例管理
　　2、采购管理
　　3、营销企划
　　卖场实例管理方面，因为我有称职的卖场营运主管，所以忽略不提。
　　采购管理方面，我们公司虽然是连锁企业，但一直遵循我3年前所提出的观点：营采合一、营采分离并用（部分店营采合一，部分店营采分离），营采合一运用起来一直很顺手（当然如果监管力度不够会产生很大弊端），采购部分由我自己操刀，这其中的效率是可想而知的，在这里也省略。
　　营销企划方面，我是店长有义务负责决定所有的营销企划案，当然也会根据本店的实际情况来选择先发制人或后发制人。所以做企划的你千万不要把自己的思想锁定在一个固有模式。

三、库存管理
　　卖场空间有限，不允许有太多库存积压（有积压那也是不应该的），那该怎么做呢？只有向零库存目标迈进了（我的卖场月库存量最大限额不允许超过月销售额的50%）。
　　有人会问了，如果有顾客大宗购物怎么办？这点好办：1、我的供应商具备高效率2、我的90%的供应商仓库距离我的卖场大约10分钟路程3、我是营采合一的店，你说呢？

四、客服管理
　　在客服管理这块，我和我的主管们一直遵循我的“换位思考”观点操作，结果是可想而知的，在这里略。
　　店长的工作是繁琐而平凡的，以上只是我工作中的一小部分，关键还是自己怎样调整心态，正视问题。在这里送给大家2句话：1、一定要有一个非常稳定的心态，不要奢望太高，因为老板是让你去解决问题的，绝对不是让你去享福的 2、真的要把自己的本事练起来。
　　如果大家一定要问我：零售店长是怎样成仙的？我会送给大家一句话：“思想有多远，你就能走多远！”


店长是怎样炼成的•成长轨迹图
StoreManager Growthtrajectorymap



店长是怎样炼成的•企业培养制度

家乐福：
　　久负盛名的ETF(高级管理人才培训项目)主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年。

沃尔玛：
　　门店中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，此外还设有鲜食学院、家电学院、日化学院等，为每个部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训等。

易初莲花：
　　2004年8月,易初莲花首开“批发MBA”先河，在北京、上海招聘多达30位当年的应届MBA毕业生进入公司,充实到各个管理岗位上,或成为“店长培训生”。“店长培训生”一般都是硕士毕业,他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位,最后任职新开店店长。

麦德龙：
　　投入4000万元设立培训基金，启动储备干部培养计划。从青岛、武汉等地招募的30多名储备干部，将接受长达5年的跨部门、全方位培训和挂职锻炼。他们一部分是应届毕业生，一部分是有1-2年工作经验的大学生，培训目标都是部门主管、楼层经理和商场经理。

百联集团：
　　2005年起推进“三年人力资源”规划的实施，全面落实“1436”人才工程（包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才）。同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，组织专题调研，完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。

物美集团：
　　 “百人计划”的店长培养计划，就是从店铺经理级干部中确定初选人员，经过考试和人资测评，选择出合适人选，将在物美发展学院得到集中的一系列专业培训与考试，培训合格后，物美安排他们在总部或店铺主要部门间轮岗实习，熟悉各个岗位，在评估中表现优秀者可安排任见习店长在实际岗位上锻炼。有新的店长职业空缺和需求时，就可直接担任店长。

国美电器:
　　2002年就开启了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的应届毕业生，经过3年培养后才有上岗资格；在包括上海在内的7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的需要。
  
五星电器：
　　五星两年前与大学合办了“人才订单式培养”班，在高校建立了人才资源培训基地。针对新招聘的大学毕业生，五星制订了为期三年的有方向性的多部门轮岗计划，每年较大密度的技能和管理培训，有步骤地提高各方面的才能；公司管理层和资深的中层领导会成为培训生导师，在态度、技巧及行为模式等方面进行辅导。