跨国零售：迷失，中国盒子
　　Lost the Chinese Box

　　对于中国市场，许多跨国公司至今尚未参破其中奥秘，摆在它们面前的，已由当初对来华淘金的无限憧憬变成如何这边土地上生存、发展。

　　如何玩转中国市场的魔方，多数外来者仍然处于“试水”阶段。像一个磁场产生出强大吸力的同时，中国市场也对外来者也产生强烈的排斥力。这种排斥力来自于竞争以及其他不得不重视的因素。

　　跨国公司进入中国20年后，笼罩在它们头上的光环似乎黯淡了很多，而中国，依然是一个难解的“盒子”。

　　世界最大的咨询公司之一的博思艾伦公司曾对未来的中国市场做过以下预测：将近1/4的在华企业不能成为真正的赢家，它们将只是保持收支平衡或者甚至亏本。由于利润回报不尽如人意，大概1/3的外资企业将在几年之后撤离中国市场。

　　很不幸，上述推断似乎正成为现实。2007年，广东省有244家外商投资企业撤离，山东有至少103家韩资企业撤离，2008年初，长三角地区开始出现外企撤离潮。尽管有数据显示，这些撤离的大多为中小型外企，投资多在300万美元左右，且以劳动密集型传统制造业为主，处于产业链的终端。在服务业领域，外资企业仍在急切进入，并且大额投资逐渐增多。

　　但越来越多的跨国公司开始意识到有必要进行战略调整——否则，下一个出局者有可能就是自己！

　　“中国的变化如此之快，不可能为了提出某项建议而花上6个月的时间去做研究。在坚守大企业经营之道的同时，还需要懂得把握机会，迅速决策。在这样一个市场，还需要深谙政府的法律法规和政策动向，以及其对自身业务的影响。作为经理人，要真正明白政府对经济发展模式的影响。”福特中国公司董事长程美玮感叹说。

　　投资时的机会主义、高层管理者信心的游离、缺乏对本土市场的系统研究、推广方法偏离消费环境、过分保守的产品研发策略，以及内部僵化的官僚主义等等，这些都会成为跨国公司的“中国病”。
根除“中国病”的良药唯有“中国化”，这意味着跨国公司必须抛弃傲慢自大的身段和漠视中国消费者的态度，尊重中国的文化和商业规则，不再固守在中国以外地域采用的战略模式。

　　就跨国公司而言，优劣之分不在于产品，而在于是否具备基于外部竞争形势的改变，进行适时调整的能力，包括进行内部变革的能力。优秀与卓越的公司间的差异，简单的说，一个是“基于现实困景——被动变”，一个是“发现市场趋势——主动变”。



沃尔玛ＶＳ家乐福
　　商业智慧是非题
　　
　　1990年，沃尔玛的前ＣＥＯ格拉斯访华时，曾经满怀信心的宣称：沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹！

　　2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额名列20位，不及家乐福162亿的一半。

　　2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元。

　　进入中国市场的第十八个年头，沃尔玛离最初的雄心壮志目标遥不可及，在和家乐福竞争中也处于下风。显然，世界第一的零售巨头在中国遇到了阻碍。

　　关于这两家跨国零售企业在中国市场中的业绩表现和中国策略，像一对孪生子，同为豪门贵胄，却性格迥异。

　　1盈利模式
　　沃尔玛盈利模式科学高效的供应链，主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。
　　而家乐福的盈利模式是对供应商的强势。尽可能取得最大化的采购优势以满足顾客的低价需求。收进场费可以说是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源。

　　2扩展布局
　　沃尔玛坚持走郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
　　家乐福通过合资的方式进行“曲线救国”。因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权。

　　3集权程度
　　沃尔玛认为将总部设在深圳，各地分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算。
　　家乐福各个店拥有自己的财务权，形成比较松散的连锁体系。
　　
　　4门店选址
　　家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段。
　　沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。沃尔玛在网点布局上的暂时归根其一直秉承的“农村包围城市”策略。

　　5扩张速度
　　从1996年沃尔玛首次进入中国，十年当中，沃尔玛始终立足于深圳，游离于华南市场，保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。沃尔玛在选址开店的时候从考察到开张大概需要一至两年的时间。
　　而同期进入中国市场的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局和扩张。

　　6政府公关
　　家乐福运用灵活多变的“外交策略”游刃有余地解决了存在的问题后，很快修复了与各级政府的关系。比如抵制家乐福事件。
　　沃尔玛每年在中国巨大的采购量对于中国政府来说，显然是一件好事，作为回报，沃尔玛会很“文雅”地得到开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。

　　7营销手段
　　现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，灵活、成功的促销活动；由于门店具有足够的自主权，多数家乐福店面的品种丰富，可供选购的商品也较多。
　　沃尔玛规范的零售体系和强大的物流配送能力。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。

　　8服务信念
　　家乐福和沃尔玛两者的相同之处是都把消费者放在第一位，但在经营方法上却截然不同。沃尔玛趋向透明、自动化而家乐福更为人性化。低价诉求是两者的共性，但家乐福更贴近百姓，贴近生活，

　　9和供应商的关系
　　一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36%左右。
　　而沃尔玛，从一开始就对供应商便态度温和，总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。

　　正是由于以上几方面的差异，导致沃尔玛和家乐福在华发展的速度有明显的偏差。

　　图1
 

　　图2
 

　　图3
 
　　*2007年沃尔玛新开门店29家，截至2007年12月31日中国门店总计100家。
　　*2007年家乐福新开门店19 家，截至2007年12月31日，中国门店总计109家
　　数据来自联商网
　　

商业智慧的觉悟
                                           
　　“与家乐福相比，沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”曾有专家作出裁决式论断。

　　何谓“中国式商业智慧”？简单来说，这和地域文化有关。中国文化推崇“和”的思想理念，冰冷严谨的商业法规有时候在“和气生财”面前要退让三舍。因此，要想在中国多快好省地办事，必须要熟悉各种“潜规则”，熟练地运用到人情交际中去，尽管有些时候会和“灰色地带”打个擦边球。

　　沃尔玛的企业精神中有一条就是强调诚实，这是道地的美利坚文化缩影，在中国的沃尔玛员工也要遵守。所以不会有送礼、不会有大手笔的请客吃饭，甚至打个的士都要求对半承担费用，沃尔玛严格地按照中国法律申请开店，漫长的等待时间拖延了扩张的速度。沃尔玛的物流配送优势是建立在区域门店集中分布上，没有一定数量的门店，配送中心就没有用武之地。

　　家乐福则灵活利用“打擦边球”的方式，快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文，称家乐福在中国开的一些店属于违法行为，但是不能阻止家乐福开店计划的实施。和政府关系的融洽也有助于家乐福对供应商的态度持续强硬，商品要想进家乐福的货架，厂家必须要付出一大笔“进场费”，成为家乐福的一大利润之源。

　　96年到06年，家乐福在华开店速度明显占据上风，从侧面证明了“家乐福”模式的成功。但，如果利用“政府关系”赚钱，如果利用市场优势地位打压供应商，通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者，如果把诚信视为可以随环境改变的工具，把客户价值当成赚钱的幌子，这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话，那么，这样的智慧能够支持多久？

　　显然，沃尔玛已经总结出了经验和教训，从05年开始，沃尔玛董事会开始调整中国战略。首先是组织架构更加垂直化——在国际部下面单独建立中国大区，撤销原来的亚洲区；06年底中国沃尔玛开始建立工会和党支部，一贯强硬的美式作派的软化能获得中国政府更多的支持；07年初，沃尔玛收购好又多35%的股份，将全面接管其108家门店，随后撤换好又多部分台籍管理人员，加速“本土化”和“沃尔玛化”进程；为了尽快开设新店，沃尔玛至少拥有深国投、中信、云南大观商业城三家直接合作伙伴，还有诸如大连万达等多个间接合作伙伴，这在其全球运营中都是不曾有过的。

　　在具体的发展策略上，沃尔玛也有了一定适度的调整：07年7月1日起，沃尔玛赋予门店的运营、采购部门更大的自主权；全国整体采购配送模式也变通为区域进行，适应中国区域消费差异大的国情；门店选址上也不再固守农村路线，开始向市中心进军，这也是尊重中国消费者的措施。

　　2007年12月10日，湖南娄底二店开业成为沃尔玛在华的100家门店（不包括好又多门店）。比起家乐福的104家店和大润发的100多家店，扩张速度不算快。但在2007年中，沃尔玛新开30家分店的名单，其中有20家左右开在娄底这样的二、三线城市。据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店，除了继续在中国的一、二线城市布点外，娄底这样的中国城市在沃尔玛未来的版图中，将变得十分重要。
 
　　找到了解开“中国盒子”的方法，沃尔玛展现作为NO.1零售巨鳄的实力，估计也只剩下时间问题。一家在华采购额达到了180亿美元、每年车辆总运输里程达到16亿公里、一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作，未来计划是将销售额提升到1000亿美元的跨国企业，上至政府高官，下到普通百姓，任谁都无法忽视。

　　本土供应商不必忙着欢呼雀跃，中国化的沃尔玛也在悄悄引进 “入场费”制度；本土超市企业也不必感到极度深寒，从某一角度来说，沃尔玛也是无数中国超市的老师——主动或被动提升服务品质、构筑采购系统、推出更多低价商品，外企和内企一同推动当地的商业发展、繁荣。