星巴克ＶＳ麦当劳
　　咖啡帝国扩张迷局

　　很多国际领导品牌一俟进入中国市场，也往往会迷失自身的战略定位，这种迷失或表现为规模上的迷失，或表现为文化上的迷失，又或兼而有之，星巴克正陷入一场叫做扩张迷局的陷阱。

　　2008年7 月1 日，星巴克宣布在美国关闭约19% 的直营店，即600 家门店；并解雇1.2 万名专职和兼职员工，这相当于星巴克全球员工约8%。鉴于目前疲软的消费以及避免同行间的“厮杀”，星巴克将放缓在美国国内扩张新店的步伐。

　　2008-2009财年计划中，星巴克第一次把更多的开店计划放在了公司最重要的美国大本营之外。

　　2006年2月，麦当劳在美国本土市场推出精品咖啡，开始涉足咖啡领域。到2007年6月份销售额上升了20%；而热咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在内的咖啡销售08年则上升了34%。2007年3月美国的《消费者报告》中就报道，麦当劳的滴馏咖啡，在味道和价值两方面的受欢迎度都超过了星巴克。

　　一家是全球快餐第一品牌，一家是创造神话的咖啡帝国，星巴克和麦当劳的咖啡之争逐渐白热化。

拓展策略：灵活性和强硬派
　　同为美国的两家知名连锁企业，星巴克和麦当劳都是跨国经营的先锋，门店的数目越多，意味着市场收益更大，那么看看两大品牌在具体经营上的差异：

　　星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营，这是根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况（资料截止06年11月）：
　　1.星巴克占100%股权，如在英国、泰国和澳大利亚等地；
　　2.星巴克占50%股权，如在日本、韩国等地；
　　3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；
　　4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；

　　而麦当劳的海外计划内长期坚持直营连锁策略，2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式。这造成了麦当劳在进入中国市场17年后，门店数目才达到1200家。截至2008年8月20日，星巴克在大陆地区有415家门店，而它在1999年才在中国内地发展。

    
环境风格：体验式和便利式
　　星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。所以以往星巴克的竞争战略中特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。

　　另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。星巴克把美式文化逐步分解成：“以顾客为本”、“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”注重“oneatatime”(当下体验)的观念。

　　麦当劳一直倡导售卖欢乐，餐厅用醒目的红黄双色为主色调，统一的VI设计、简单明快的装修、喧闹的音乐背景，直到麦当劳有意识推出咖啡餐厅，这一切开始有所转变，新任CEO下令对欧美麦当劳餐厅进行改造，增加文化元素、提升就餐体验。而旗下咖啡店无论在装修还是氛围上都已经是标准的咖啡馆风格。给消费者提供便利的服务和美味的咖啡，是麦当劳的目标。

风险所在：维护低价成本和新业务开发
　　据相关数据显示，星巴克在上海每开一家新店，投资都在人民币300万元左右。主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招募、培训费用等。根据星巴克将近每月开一家新店的速度。其在上海一年用在开店上的投资就要人民币3000万元以上。

　　由于星巴克也不允许加盟，经营者不能像其他咖啡店那样靠加盟金坐收渔翁之利；为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，租金压力也是经营中的一大风险。
星巴克在城市黄金地段的“圈地”运动，被人所诟病。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就圈了四家店。

　　“24小时餐厅、早餐、得来速餐厅、甜品站”。这是麦当劳最新的经营策略。由于自建门店发展速度明显跟不上肯德基的加盟店经营，麦当劳把发展重心聚焦在整合资源上，在开新店的同时，提高单店经营效率。最近几年，麦当劳和可口可乐、迪士尼以及动感地带异业联合都取得了非常好的效果。

　　麦当劳和中石化联手在中国开设“得来速”店，瞄准了加油站餐厅项目发起了又一轮异业联盟的攻势；在全美800家连锁店推出第一个咖啡品牌“非常咖啡”一年半后，麦当劳又推出限量的试尝品牌甜茶咖啡和冰咖啡，并逐渐在全世界所有连锁店都将推出咖啡产品。如果全世界3万家麦当劳餐厅都开卖咖啡，这又是一项可观的收入。

品牌趋向：快餐化和多元化
　　星巴克扩张隐患已经在本土显现出恶果，在中国，因为过快的门店增长速度，星巴克在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式几乎全部换成了国内厂商，用来降低成本，但质量让老顾客们大失所望；为同时在员工薪资方面星巴克也实行了调整，服务水准跟着走低。星巴克正在品牌快餐化，正沦为大众群体休憩交际的场所，而不再是优质生活态度的诉求，传统的“星巴克体验”正在消失。

　　麦当劳推出的咖啡店正向中等水准靠拢，注重口感和加快新品推出速度，这使麦当劳咖啡逐渐摆脱主品牌快餐化印象，成为年轻人青睐的聚会场所。

　　据说星巴克想在美国市场，尝试推出一种售价仅为１美元的咖啡，而且还可向顾客提供无限续杯优惠，以应对麦当劳的竞争。如果1美元的星巴克咖啡诞生，星巴克会不会沦为和麦当劳同等价值的速食类咖啡品牌？

星巴克中国发展路径

1999年1月，星巴克进入北京市场。
以授权方式许可美大星巴克开设星巴克咖啡店。
*2006年底星巴克完成对北京美大星巴克的控股，收回特许经营。
2000年3月，星巴克进入上海市场。
与台湾统一成立合资公司上海统一星巴克，星巴克公司仅占合资公司5%的股份。
*2003年7月星巴克收回50%的股份。
2002年，星巴克进入华南市场。
与香港美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司。
* 2004年6月星巴克增持股权至51%，取得控股权。
2005年4月，星巴克进入青岛市场。
成立独资公司青岛美国星巴克咖啡有限公司。
2005月9月，大连、成都分别开设第一家直营店。
2006年2月，星巴克进入重庆市场。
星巴克将转变在中国的经营模式，即由以前的授权、合作变为直营。
2006年11月，西安开设西北第一店。
2008年，中国内地被列为重点开拓地域。


贝塔斯曼　阿迪达斯　ＬＶ
　　逃离触礁区
　　2008年充满惊奇和悬念，北京奥运会的召开给了企业充分的遐想和伸展空间；奥运经济的各式论断又让08年下半年的国内走势有了许多变数。特别是全球经济走软，能源紧缺、美国次贷危机、人民币持续升值、中国产业结构调整、滞胀、房地产不安稳元素……即便是航空母舰的跨国企业，也感受到了暴风雨的隐隐威力。贝塔斯曼的突然死亡宣告了中国市场绝非任人勤劳开垦就能收获丰收的处女地，相反，这里暗礁处处。

　　无论是春风得意还是狼狈不堪，都“请逃离触礁区” ！

贝塔斯曼•先行者的崩塌
 　　2008年6月13日，全球第四大传媒集团贝塔斯曼宣布，7月31日前将关闭在中国１８个城市的３６家实体零售门店。７月８日起，贝塔斯曼在中国经营得最为独特而成功的业务——“书友会”也将熄火，停止接受所有订单。德国出版巨头贝塔斯曼终于放弃了在中国旷日持久的等待与难以估量的投资，无奈撤退中国市场。

　　贝塔斯曼曾经有理由为自己的中国策略感到自豪：1995年率先进入中国出版市场；2005年拿到过第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照；早在10年前，贝塔斯曼就把全球最先进的图书营销理念与方式带到了中国，它的“书友会”和网上书店，改变了中国出版业“刀耕火种”的传统流程；在开设实体书店和开创“书友会”邮寄购书的同时，贝塔斯曼还开设了中国第一家网上书店。

　　然而，贝塔斯曼在华耕耘13年却长期亏损，从来没有向总部缴纳过一丁点盈利。在华的物流成本竟高达其销售额的4%－5％，远远高于业内平均的1%－1.5％。从德国总部空降的高管却拥有百万元年薪，过高的人力成本更令中国分公司不堪重负。贝塔斯曼成为跨国公司在中国市场上水土不服的又一经典例证。

　　贝塔斯曼的失误有战略上的，管理上的，执行上的，但最根本的关键是营销。先是忽略了中国人的购买习惯和重视口碑的消费心理，而后又在网络媒体兴起时无动于衷失去先机。

　　跨国公司骨子里的傲慢和尊荣感，以及媒体上的批评缺失，使得高层管理者坚信书友会在中国同样可以成功。到了诞生出更多的本土书友会，书店也开始实施真正免费会员制的时候，贝塔斯曼的制度依然如此僵化刻板：会员必须每季购买一本书不动摇，不然将被取消会员身份，这种强迫、不近人情的冰冷态度迫使大量会员流失。

　　150万名会员是贝塔斯曼的巨大骄傲，也是其巨大的成本负担。为了维护“书友会”，贝塔斯曼前后投入了4000万美元。每月的精美书单刊发就要耗资300万元人民币。却不愿意在网络建设上多出一分钱。
“虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人，但CEO从来都是外国人，即使招募中国管理人员，也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点。”贝塔斯曼曾经的合作者这样总结。

　　收购北京21世纪锦绣图书连锁有限公司，进军连锁实体书店，成为压垮骆驼的最后一根稻草。高额的租金和成本和微薄的盈利收入注定不能平衡，于是，贝塔斯曼轰然崩塌了！

　　● “兵无常势，水无常形”，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化；要常怀“忧患意识”，善于从环境的各种细微变化中察觉威胁或者机会；要入乡随俗，花大力气研究当地消费者的消费心理和行为方式。

阿迪达斯•开辟另一个战场
 　　在不久前刚刚披露的第二季度财报中，阿迪达斯在财政方面获得了强劲的业务增长。净销售额上升了14%，毛利率达到了历史纪录的50.1%，营业净利润也高达8.2%。2008年，阿迪达斯在中国准备新增1100家门店，其上半年的销售额也因此增长了60%以上。

　　相对应的，也有报道称因为目前中国员工的工资要求不断提高，生产成本增加，阿迪达斯公司打算今后将减少在华生产比例，在印度开设了生产线，并在老挝、越南和柬埔寨也进行加工，甚至还将回到东欧国家生产。

　　据上海美国商会联合博思艾伦咨询公司发布的《2007-2008年中国制造业竞争力》报告，66家制造企业（多数为外企）中，近乎20%企业计划将工厂移师别国，即印度、越南、泰国、马来西亚和巴西。

　　对这些制造企业来说，不断攀升的成本是他们放弃中国制造市场的主要原因。据亚洲鞋业协会最新调查，目前越南劳工成本为3.14美元/日，略低于印度的3.5美元/天和中国东莞的5美元/天。剔除掉人力成本，在华鞋企还要面对诸多不利局面。随着人民币的升值，制鞋企业必须花更多的钱去采购原材料。土地成本的提高、以污染轻、劳动力素质高的企业取代低附加值制造业的官方政策都使在华国际鞋企深受打击。

　　转移生产线，降低生产成本；加快门店建设，增加营业收入；更加重视对中国市场的投资和布局，阿迪达斯确实做出了相当明智的战略决策。

　　最明显的就是阿迪达斯的奥运营销，这次面对的还是老冤家耐克，以及突然杀出的黑马，比如李宁。

　　从2007年底开始，阿迪达斯的奥运营销仗进入攻坚战。两年中他们的奥运营销团队谋划了10多个主题策划，在讨论、PK和不断完善中诞生了奥运计划的最优方案“一起2008没有什么不可能”。该系列的广告频频现身于各大媒体、公交车站、地铁。为了制作冯坤、赵蕊蕊、胡佳、隋菲菲和郑智等在中国人的团结力量下完成精彩动作的镜头，阿迪达斯汇聚了美国、欧洲、布鲁塞尔等各分公司的有优势资源，采取好莱坞大片的技术并在美国制作完成。08年6月，“一起2008没有什么不可能”主题广告还赢得了戛纳国际广告节的大奖。除了广告，阿迪达斯开展各种户外宣传活动扩大人气。阿迪达斯的户外广告和体验中心遍及中国一线城市。明星代言攻略则是阿迪达斯和耐克的又一斗争焦点，耐克原本握有姚明+刘翔，占有一定的优势，但是刘翔的退出比赛却成为不稳定因素。李宁在开幕式的惊天飞跃，让李宁俨然成为本土运动品牌的代表，也迎合了中国消费者日益高涨的民族热情。

　　但无论如何，重视和其他品牌合作，推出更具技术含量的产品，加快建设终端销售渠道，阿迪达斯的另一个战场开辟计划相当完美。预计到2010年，阿迪达斯将拥有总计7200家店面，其中阿迪达斯品牌6100家，锐步1100家。

　　成本压力有时候不仅仅只是挑战，有时候更是次机遇，这恐怕也是其他正处于困惑中的跨国企业可以借鉴的。

LV•学会自我救赎
　　今年9月27日，第18家路易威登（Louis Vutton）专卖店在北京金融街开幕。这个全球顶级奢侈品牌计划在2008年将门店数量增加到26家，覆盖中国大陆21个城市。路易酩轩（LVMH）时尚集团拥有包括路易威登、芬迪（Fendi）、纪梵希（Givenchy）等在内的13个时装品牌。2006年对其母公司路易酩轩集团的营业收入贡献率高达34%，利润贡献率超过51%。法国《费加罗报》7月30日报道，法国路易威登集团7月29日公布的其上半年经营业绩显示，它的销售和利润明显增长，它的营业额增长12%，达到78亿欧元，该集团上半年的净收益达8.91亿欧元，增长7%。在今年不利的经济大背景下，路易威登奢侈品集团的利润增长了20%。

　　LV这两个普通的字母，在很多消费者的心目中却非同一般，因为它是法国顶级奢侈品品牌Louis Vuitton的缩写，尽管价格贵的惊人，仍受到追求时尚人士的顶礼膜拜。

　　2008年6月10日，LV杭州店突然大门紧闭，一个令LV爱好者吃惊的消息迅速传开：杭州LV专卖涉嫌卖假货被关了！

　　当然，浙江工商局的检验部门作出了解释：LV的质量不合格缘于缺失皮件标识，而这条名为QB-T133-2004背体包的标准也是我国的轻工行业标准，没有标样就等于整体外观质量不合格。LV方面回应态度冷静而积极。中国区总裁施安德表示，完全服从中国的法律和浙江工商局的处罚，公司将全力配合工商部门执法，以最快的速度落实整改，妥善处理消费者投诉事宜。在第一时间，LV通过媒体正式向中国消费者道歉，并且宣布在巴黎成立了一个工作小组，专门研究中国的质量要求。

　　于是，LV关门事件以皆大欢喜告终。但是关门事件的背后却值得人们去深思、探讨。

　　首先，加入WTO后，中国与世界经济体制接轨速度在增快，人们的消费观念也有了飞跃提升。世界名牌、奢侈品不再是神圣不可侵犯的。品牌质量不能靠企业自律来保证，也不能靠消费者的口碑，只有靠标准化、制度化的监管和规范，尤其在后WTO时代，标准已经成为政府和企业都不能忽视的关键一环。

　　在一体化趋势愈发明显的今天，国际摩擦也越来越频繁，无论是跨国企业还是中国企业，大家都应该遵守同样的游戏规则。傲慢与偏见只会造成无法弥补的损失。

　　LV关门事件可以联想起其他一些类似的跨国品牌，比如、立顿、哈根达斯、肯德基、宝洁等，它们都曾因自己的傲慢或管理疏漏，深陷质量危机，并对中国消费者造成身心伤害。也正是类似事件的频发，跨国品牌的声誉近年大大受损，消费者对它们的品牌忠诚有了很大的动摇。但LV的可贵之处，在于危机后所表现出了杰出的自我救赎能力。

　　我们民族品牌或民族企业在走向国际化的征途中，曾遭遇过多少类似LV的危机，但又有几次能像LV这样化险为夷？在大多数的情况下，我们并不尝试着去积极沟通，反而习惯于指责和抱怨，认为这是一种“标准歧视”或“标准大棒”，甚至是恶意的“刁难”。然后擅长于煽动一种民族情绪，引起国内民众的同情。但这种看似激情的处理方式，与事实并无裨益。这些品牌不仅加剧了与当地市场的紧张关系，严重的甚至会遭遇产品溃退的局面。

跨国企业的博弈
娄峻峰/文

　　阿迪达斯生产线的出走这只是跨国企业的一个制造转移的缩影，更多的企业在不断寻求降低生产制造成本的同时也失去了中国这个巨大的新兴市场。贝塔斯曼败走中国则更显示出跨国企业对于中国这个市场进行品牌营销的茫然，是中国的消费者是如此的让跨国企业难以捉摸？还是跨国企业自身的品牌营销有问题？博弈有此开始！

　　对于大多数跨国企业来说，在世界各地的成功可以说已经让各个跨国品牌拥有了足以复制的品牌营销的经验；但对于中国的消费者，跨国企业却总是不断的迷失在消费者的不断变幻中；也由此产生了跨国企业与消费者之间的博弈，博弈的胜败姑且不论，单看有些跨国企业在中国的经营也可以窥见一斑。
在中国高速发展的同时，有的跨国企业还是将中国当作一个加工制造的基地，忽视跨国企业应该承担的社会责任；血汗工厂、消费歧视、质量门等不断涌现则是跨国企业忽视中国消费者的一个真实写照，这也仅仅是关于跨国企业对于中国这个新兴市场的消费歧视博弈。更让跨国企业难以理解的则是中国消费者的情感，赈灾捐款、抵制家乐福，可能跨国巨头们总是迷失在自身成功的光环内，忘记了跨国企业也需要本地化策略才能赢取消费者，不断吆喝的融入中国文化却依旧一味的用跨国的价值观来对待中国、对待消费者。

　　中国的制造正在加工型企业、制造型企业到创新型企业的转变，社会消费也处在巨大的转型期，但跨国企业的价值观却依然与中国文化格格不入；赈灾排名的引起的对跨国企业的抵制号召，不承担跨国企业应该承担的社会责任，甚至连基本的产品责任都不予以承担，不能不说某些跨国企业还没开始与消费者博弈之前就已经失败了。

　　牛拉奔驰、牛拉宝马，此类事件屡见不鲜；价格歧视、消费歧视，此类行为更是让消费者极度反感；跨国企业也不是这样跨国的吧？贝塔斯曼败走中国也许是个最好的解释，但博弈并未从此了结，此轮博弈结束又会出来新的博弈行为。

　　相信博弈的结果肯定是有一方是失败的，是消费者吗？肯定不是？那会是谁？跨国企业们都不愿意看到此类结果，不断的声称要重视中国这个巨大的市场，但在行为中还是免不了让消费者们落寞一番，这就是一种博弈吧？

　　其实，跨国企业与消费者根本就不需要博弈，只要从内心中尊重消费者，尊重消费者的情感，尊重消费者的权利，博弈最后的胜者肯定会是跨国企业们。

　　败走中国并不一定是博弈的失败，失败后的认识才是跨国企业所需要做的；跨国企业在中国要想博弈还是先自我博弈一下吧！也许只有自我博弈的成功才会赢得最后的成功！