谈起店长，我们自然会想起“全才”、“将领”等相关字眼，店长作为一店之长，其职能横跨人事、财务、营销、服务、工程等各不相关的工作领域。然而，我们必须得承认，店长并不是万能的，虽然人事、财务、工程等常规性的工作领域可以通过分工、流程进行划分，但类似品类规划、营销等机动性的工作，店长惟有在实际中通过不断的审时度势，与时共进，才能顺应并引领市场的潮流，那么，作为店长，该学习些什么，以保持在门店营销、运作方面的持续创新呢。

　　虽然我们见过的相关的店长学习能力、吸收能力都超强，但除了从书本中学习理论知识外，还有什么方法是低价有效的学习方式呢？结合广大店长的建议以及对营销分析理论工具的应用，笔者总结了一套在门店体系内部的“学习循环”体系理论，如图一：

　　门店日常的运营主要受内外环境二个方面的影响，其中内部环境主要是企业资源，外部环境包括市场环境、竞争对手、目标客群等，店长在日常运营过程中，如果能把握这内外四个方面的环境时时进行跟踪总结、学习提升，则门店的的运作必然将处于一种开放式、螺旋式的可持续提升状态，结合这四个方面对门店运营影响的具体要素不同，我们认为比较有价值的影响要素包括：


1.市场环境方面
　　每年、每个季度、每个月，企业所处的行业环境是否发生了变化？业内同等品类的同期业绩如何？全国范围不同品类的业绩波动处于什么情况？受政治因素（如因两国经济交恶抵制某国物品）、经济因素（如通货膨胀，物价上涨）、文化因素（如奥运会、西方节假日崛起）等因素变化的影响，本行业目前全国及本地区整体现状是怎样的？未来的趋势将会如何？未来产业供应链里面核心价值将往哪个领域转移？我们现在该采取哪些措施？可以采取哪些措施？人才储备？品类调整？还是行业整合？这个环节的了解主要是针对企业战略性宏观环境的了解，所谓“选择比努力重要”，这种宏观环境的了解虽然对短期业绩影响可能不明显，但能抓住先机的企业，不管是优势获取方面还是防御壁垒的建立，都是有优势的，所谓的学习，大概说的最关键的就是懂得未雨绸缪吧？

2.竞争对手方面
　　我们发现，一个行业也好，一个区域的市场也罢，每次市场的升级或变动都需要市场外力变化来完成推动，而其中最直接导致推动的就是所谓“狼来了”或“外敌入侵”，而一个地区如果长期没有“外敌入侵”，想进步惟有主动“走出去”，自我更新才能逐步提升。如同外资企业进入中国多年也带动中国零售行业的发展一样。

　　向竞争对手学习，最好是跨区域性、跨行业性的，不断向发达地区、行业竞争水平、竞争强度大的地区学习。许多人认为平时缺少走出去了解的机会，其实现在信息这么发达，只有用OICQ、MSN等这些即时通讯工具，百度下各地的同行联络圈，很容易对相互市场进行了解，相互间即可以互通有无，又不存在直接竞争。

　　学习内容除了时效性很强的同行及竞争对手的促销活动策划、品类、品牌调整这些资讯以外，我们认为重点应该学习竞争对手不断在细分市场如何进行深度经营、整合营销以明晰定位这种顺应市场趋势方面的知识和经验。

3.目标客群方面
　　目标客群有什么值得我们学习和研究的？其实，对顾客的需求变动不断地进行调研与分析，对企业来说就是最好的学习，例如，目标客群每年的不同消费兴趣、倾向产生了哪些变化？本店主力客群的年龄段是否产生了波动？城市化进程、竞争的加剧是否令本店客群目标客群逐步分流？那些忠诚客户仍然选择对我们忠心的原因是什么？习惯了？便利性？氛围好？和销售员私人关系好？还是只是忠诚于我们店内的少数几个独有品牌？这些对顾客的调查与了解可以说是向顾客学习的最好方式；顾客是由于忠诚于我们店内几个特定独有品牌的，那我们的后续经营里面就要维护好该领域的优势，顾客是由于和销售员私人关系好的，那这种私人建立良好关系的策略和手段是否值得总结与推广？让所有销售人员都学会这种关系？并将维护销售人员稳定性作为企业长期策略来抓呢？

　　国内有个比较著名的案例，零售业内比较著名的职业经理人厉玲女士声称她在任银泰百货总经理期间，银泰每年都在对他们的VIP进行跟踪调查，曾经持续几年发现他们的VIP年龄每年都在递减1-2岁，说明商场在时尚性与流行性塑造方面取得满意的结果，而这和他们长期了解顾客需求，向“顾客需求学习”的方法是成功的。

4.企业资源方面 
　　在企业资源方面，我们认为值得学习的主要有：内部管理干部的成功、先进经验；某些销售员工的领先资讯与经验；某些品牌供应商的系统、科学的成功经验；总得来说就是向干部学习、向营业员学习、向品牌供应商学习。

　　每个干部都有不同的行业背景、企业背景和职业背景，而不同的行业、企业和职业则势必让不同的干部拥有不同的思维方式、知识结构和经验，因此作为店长，聪明的学习方法就是阶段性地经过各种会议：工作探讨会、促销前的动员会，促销后的庆祝会等各种聚会的方式让干部场所欲言，广发议论，总结先进、成功的营销、管理经验，为门店及店长个人的提升出谋划策。

　　销售人员作为一线员工，作为“离上帝最接近”的人，其对顾客对门店的看法和评价，顾客的实际需求，顾客的不满等信息的了解要远远领先与店长，更何况许多资深的专柜店长都是在不同地区，不同行业，不同企业摸爬滚打过来的，其对零售营销的理解许多时候会大大超出门店店长的预料，可以说这些资深销售人员、资深品牌店长正如同一块块瑰宝，时刻等待着门店店长去挖掘、去交流、去请教。

　　在品牌方面，许多时候我们想当然地认为零售由于位处一线，因此比供应商、中间商更为理解市场，这在理论上也许行得通，但实际的市场现状是：这些品牌供应商、代理商们——特别是那些成熟品牌，外资品牌的经营商们，他们不管在对市场的理解，对品牌的理解，对顾客的理解乃至对营销手段的理解与运用方面，都要远胜于我们的店长，因此时刻关注这些品牌商家的营销策略、品牌策略，他们是零售商经营智慧的源泉，即使我们不去关注市场环境、竞争对手、目标客群，但只要能牢牢地锁住这些品牌商家，特别是那些国际顶级品牌的营销系统，你就会发现他们就犹如一座掘之不尽的宝藏，里面蕴藏着无尽的智慧财富。

　　“营销”二字的含义，原本就是根据顾客（市场）的不同共性，将市场细分成若干个不同“营”，再统一“销”掉，这个“营”字，不正是一个个个性相同的人（口）集合在共性的细分市场（帐篷）下面么？所以说营销的本质就是不断地总结成功的销售经验，然后进行复制的过程，对于零售商来说，零售营销的本质就是不断地总结那些成功品类、品牌的销售经验，不断地复制、教育、传播到那些弱势品类、品牌弱势身上的过程。如此，店长营销学习的系统循环理论就自然形成了。