在一两年前，在上海的某些便利店里，可以看到有银行的ATM机摆放着，如果有顾客来买东西忘了带钱，或者是交水电费，都可以利用这台ATM机取款。

　　而在今年，便利店里又多了一台机器，叫做自助交费机，一切的水电煤费用都可以用卡在这台机器上支付，但这台机器却不能提款。

　　于是便利店里就有了两台体积不小的机器，再加上店内本身的收银系统，IT设备非常多，很有一番高科技经营的感觉。

　　据说这些经营的创意都来自于日本。只要去日本考察一下，很容易的便将这种模式学到手。回来之后，找个银行谈下合作，这事情基本就办成了。可是，办成不等于成功，举个例子来说，在日本，每家7-11便利店都装上了ATM，而我们的便利店，并不是每家都有。如果效益很好的话，为什么不全部装上呢？

　　这不能不说到便利店内ATM的来历。由于日本多山，缺少平坦的土地，因此很少有合适的地方盖超级市场，所以便利店就具有了上海便利店所没有的优势，即来自于超级市场的竞争压力并不大。然而想要进一步吸引客源，就只能从两方面入手，一个是培养出强大新商品开发能力，让顾客感觉店内常新，另外一个就是推出全面的“便利服务”。包括出售报纸、ATM机、洗衣、转帐等。几十年的坚持，使便利店成为日本人几乎每日必去的人气聚集场所。

　　另外需要说明的是，日本便利店内的ATM机并不是银行提供的，而是零售商自己开发而成。7-11自己创办了一个网络银行，而这银行的全部资产，就是12000台在店内的多功能ATM机。不仅能提款，也能缴纳水电费，更能缴纳个人所得税。而值得称道的是，该设备的成本仅是同类银行ATM的三分之一。如此低廉的成本，才有可能让这些IT设备产生赢利能力。这种零售行业“挂钩”金融服务的做法，使门店得到了客流，而网络银行不用凭借营业场所便得到了客户，可谓实实在在的双赢。

　　回过头看上海便利店的做法，实在是有点画虎不成反类犬。第一，上海的便利店算不上是上班族的聚集地。与日本人对便利店的强烈依赖相比，上海人更愿意去超级市场购物。第二，便利店的规模不够大，无法摊薄开发设备的投入，只能依赖银行提供ATM设备，而国内金融服务基本属于寡头垄断，加上ATM成本昂贵，银行绝不会将羹分给零售企业。第三，国家政策上，也不允许零售企业染指金融业务。

　　所以可以想象，上海便利店的经营者们，引进这些业务，也只能是一种无奈的尝试。他们寄希望于模仿国外企业，从而降低决策的失误概率。殊不知，国情有别，消费者情况有别，“模仿”的代价可能会超过希冀得到的收益。

　　类似的故事还有一个，国内某大型超市花几百万年薪引进外国高管，希望求得真经，但结果却是去年大亏几千万元。这些案例不无反映出国内零售业的一种困境，即无法找到行业的前进动力，所以大家不约而同的选择了模仿。

　　有一种理论认为，传统零售业到目前经历了4个阶段，单体商店，大型百货商店，连锁商店和利用IT的连锁商店。如果按照这种划分方法，刨除掉网络购物外，笔者很难想象出什么样的商店可以称为第5阶段。利用IT的连锁型商店，似乎是最终的业态。

　　然而同样是利用IT，零售企业之间的水平也是天壤之别。从IT投入看，WALMART每年的IT投入约占其营业额的2.4%，而国内的企业连1%都不到。从IT质量看，WALMART等先进企业把IT投入视为投资，因为他们有足够的信心让IT设备产生超出其本身价格的价值。而国内企业把IT视为成本，惟恐IT项目失败，影响利润水平。

　　究其原因，在于国内的零售企业，在IT项目决策中，还是一味模仿别人的做法，他们首先关心的是，这套软件有没有知名的客户在用，是不是大公司开发的，价格是否便宜。而在外资零售企业的IT投资决策中，他们则关心这些软件是否支持创新的业务。如果能实现经营上的创新，那怕这套软件是一个未见经传的小公司所开发，他们也会选用。

　　举个例子来说，7-11认识到天气情况对销售的影响非常大，于是它斥重金购买了天气信息系统。营业员借助于天气信息的帮助，订货的准确率和上架的销售率大幅提升。7-11的这套系统，开创了零售业的先河，而它本身则立即尝到了投入的回报。

　　而国内的零售企业只知其一，不知其二，虽然也引进了天气信息，但效果却没那么明显。殊不知，7-11的天气信息，是向私人的气象台购买的，精确度以街区为单位。而国内气象信息的精确度则是以城市为单位。如此粗糙的信息，能起到做大的作用呢。

　　因此，作为一个零售业IT的咨询顾问，笔者有必要对零售企业如果看待IT，利用好IT来推动零售业前进，做一个案例化的阐述。