前不久，家乐福中国区总裁罗国伟对媒体表示，2008年在中国的扩店计划为130家，其中包括在上海新增门店5家。另据消息灵通人士透露，家乐福江苏区今年开店数目也将达到5家。家乐福超市相关公告显示，2008年第一季度的公司收益增长至234亿欧元（约360亿美元），与去年同期相比增幅为10.2%。一季度在中国的销售总额则激增至10亿欧元，上升了18.5%。

　　与此同时，中国市场的竞争对手们也在加快战略布局的速度。
　　
　　截至2007年12月31日，乐购已经在中国内地开出了52家分店。
　　
　　截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计100家。
　　
　　截至07年底，大润发在中国内地的门店总数达到85家。
　　
　　从店数量的分布看上， 家乐福全国布局，在各个城市群均有一定优势，但在各区域内的相对优势却不强。因此家乐福近年来以加强区域优势为主要发展战略。
   
　　以下两篇文章，试从物流、成本、经济发展趋势等专业角度，分析家乐福超市实行区域集中发展战略的可行性及国内超市的竞争状况。

多元化发展是成败关键
王学军/文
　　中国的零售业态已经悄悄发生了转变，各区域的发展不平衡性开始展现出来，以低价为主要显性表现的大卖场时代正逐渐进入多业态、多价值呈现的时代，这些区域上的变化带来的是经营思路和经营结构的变化，变化的根据皆在于经济发展过程中消费者需求价值发生了深刻的变化，商场经营开始从以前的以价格为主要特征区隔的时代转移到面对多样价值的局面。现在的零售行业，不存在垄断，只能是你的综合竞争力强，将会占有大的市场份额，有大量顾客追随。

　　外资超市家乐福在1995年于北京开设了当时中国规模最大的超级购物广场，对中国传统的售卖方式产生了极其深远的影响，也引领了中国的零售业进行历史性的变革，在诸多外资企业中处于领先地位。据尼尔森的调查显示，顾客“喜欢在整洁、现代、时尚、有多种选择的大卖场中选购衣服及生活必需品”，影响他们到店购买的因素，首先是交通便利性，然后是店铺的宽敞和舒适，第三是可供选择的商品种类，价格却排到了第六位。家乐福的全球业绩发展构成上以及最近整个零售企业发生的变故可以清楚的看到：单纯依靠价格作为经营根基只能导致发展停滞直至失败。

　　在这方面家乐福和沃尔玛从韩国、日本市场上是交了学费的，比其他零售商更有经验，更有发言权。家乐福和沃尔玛的低价策略在中国的中西部及二线城市获得极大成功，在其他城市也业绩不俗。但这种格局肯定会随着国民人均收入的增加而发生改变。

　　尽管沃尔玛和家乐福从未否认本土零售商的竞争实力，但在家乐福眼里，真正构成威胁的只有沃尔玛。家乐福是令人敬畏的对手，35年的国际市场运营经验，使得它在国外市场上的表现要明显优于沃尔玛，特别在卖场的细节管理及对顾客需求的把握上可以体现出来。目前家乐福加快中国各区域管理架构调整，加快物流系统建设，建立了10个区域采购中心，建立供应商呼叫系统，就是为了全国统一布局，加快占领中国零售市场份额的前奏。

　　当前零售业的发展是群雄逐鹿的时代，得人者得天下。开新店不缺少资金和场地，但都面临着管理人才的短缺，在员工忠诚度培养方面，家乐福可向沃尔玛取经，特别是不久前家乐福有采购员工收受贿赂，而显露出来管理的缺陷；而沃尔玛有一名高管在巡卖场时，用文具组的商品圆珠笔写了一个字而被解雇，形成鲜明对比。员工的技能及忠诚度直接决定了企业的发展速度和发展规模，员工的技能及忠诚度的提高又取决于企业的激励机制及培训体系和企业文化。作为跨国企业，都有大量的空间供员工发展，关键要建立一套完善的、符合员工意愿的成长计划，既能让员工长期呆在同一企业（并不局限于同一岗位），又始终保持旺盛的工作热情是管理者所面对的难题，片面追求店铺的数量，不如追求店铺业绩好，一个赢利的健康店铺，肯定有一个卓越的团队在管理。

　　家乐福的区域发展趋势将会随着中国的经济发展，走多业态，多元化的路线，完成从价格向价值取向的过渡，开店的数目不是它的终极目标，最终以市场占有率成败论英雄。

同一条起跑线的竞争
水润润的黑脸/文

　　区域发展形成规模效应
　　从区域经济角度来看，中国经济的主要增长点集中在四大区域（也就是中国的四个城市群：珠三角、长三角、京津、东北）。因此家乐福也要在区域内集中，并建立优势地位。

　　仅从门店数量的分布上，我们可以发现，Tesco在长三角具有局部优势，大润发局部优势主要在长三角地区；沃尔玛全国布局，但是只在东北和珠三角有局部优势；家乐福全国布局，在各个城市群都有一定优势，但是在各个区域内的相对优势都不强，即使在最强的华东区也不如大润发。

　　所以，如果家乐福在各个区域建立起自己的绝对优势，那么它就是王者。这就是家乐福的构想，家乐福近几年拓展计划的特征是：开店布局集中于城市群，对散店将不会有太大的热情。

　　生产上的追求规模经济和消费上的趋于分散性是家乐福永远面对的一对矛盾。在一些相对集中的区域内，这个矛盾能得到一定程度的解决。就拿长三角城市群来说，光在上海就可以有150家大卖场的空间。如果某一个企业足够优秀，其在江浙沪就可以开出100家门店左右，这就足够产生规模效应了。

　　物流也要成本，也要规模经济。家乐福也在中国计划建设自己的物流，因成本因素而不了了之。沃尔玛在深圳和天津都有自己的物流中心，物流成本很高，不知道要到什么时候才能产生规模经济。因为店少且分散。如果在很小的范围内有100家大卖场，自己拥有物流就很经济——这就要走区域集中开店的道路。

　　天津家世界的老总提出卖场的集束制发展模式，笔者觉得很有借鉴性：在中小城市近距离快速开店，在一定区域内形成数量优势，同时达到一定规模后为其配备物流中心，从而达到快速降低进货成本、增强竞争力的目的。

　　在价格竞争的表象背后，零售业的核心竞争力是供应链，大卖场更是如此。家乐福之所以在中国比沃尔玛强，就因为它的物流是供应商提供。在中国，供应商大多数是区域性质的。就是全国性企业，也实行区域代理制。随着价格竞争的压力增大，物流成本的上升，区域营业规模的扩大，区域配送中心应该提上日程了。

　　在上海，20家店以上就可以建设配送中心，建立区域配送中心，也能提高家乐福其他业态的竞争力。使得业态组合这一策略在区域内可以实行，有效打击新进入者。形成具有不对称优势的竞争力。而且区域配送中心也可以给区域内其他的企业服务，甚至进一步能建立联盟，取得更明显的采购优势。

区域攻略和竞争形势
　　家乐福四个大区中，南区的竞争形势最激烈，北区面对着国内的区域强者（大商/物美等），东区则是大润发和TESCO遥遥领先。

　　笔者认为家乐福的区域战略应该包括以下几点。
　　1．家乐福应该在南区寻找到战略合作伙伴或者自己大规模投资，进行并购或者大规模开店（南区拿地能力太弱），总而言之，唯有血战方能生存南区的情况我不是很了解。这个区域的消费实力很强很集中，竞争形态也很成熟。竞争还来源于行业之间。所以，零售业还要面对行业之间的整合。面对资本市场的能力要强。郎咸平开出的药方也许就是这些强者要走的路——整合。可是家乐福跟谁去整合呢？要是在南方也有一个像东区的悦达集团这样的伙伴就好了；

　　2．北区要搞好政府公关。要把和大商/物美的正面战争尽量延迟，一步步地攻城略地，阻止他们的扩张（新地盘要必胜），耗费他们的实力（在北京、天津这样的对方地盘里，力图其关闭一些店面）。在资本市场上，要阻止战略投资者对他们注入资金；

　　3．东区不必过于焦虑，一两年内家乐福能开20家店，则可高枕无忧。但人才竞争将成为成败关键；

　　4．中西区，家乐福目前恐怕是没有精力去管理，这步棋将来可能会是败笔。中西区城市少且大，昆明、成都、武汉这样消费力集中且发达的地方实在值得去维护巩固优势地位。重庆和西安则可以像北区的战略一样来运作。

　　目前家乐福比较关注城市群内的大城市，忽略了众多中小城市。比较而言，沃尔玛这两年在二三线城市广泛布点，家乐福的拿地战略则一再失误，这些都是隐患。

　　而目前地价上涨问题是整个行业都要面对的，不是一家企业承受，解决办法有很多：可以成立自己的地产公司，来保证低廉的房租成本，法国本土就有家乐福的地产公司在做这项业务，跟欧尚做的差不多；从shopping mall 的转租中获益来转嫁风险等。因此，家乐福的区域发展战略的重点核心，主要还在于自身体系的完善和改进，外部的不利因素只是暂时阻碍。

　　一句话，大家都在同一条起跑线上，踩着正确的轨迹努力向前跑，就看得到胜利！