由中国连锁经营协会主办的第十届中国连锁业会议暨店铺展览会，11月9日在郑州圆满闭幕。大会主题“应对挑战，持续发展”得到了与会者的广泛认同。会议期间，无论是连锁会议、店铺展览会、CEO峰会，还是人力资源、营销、节能环保等系列论坛，都紧紧围绕“可持续发展”，在各自领域展开了精彩的研讨与交流。在当前严峻而复杂的世界经济形势和亟待保护的地球村生态环境下，我国零售业将如何走出一条赖以长期健康发展的绿色营销之路？我们为此选取了大会上几家代表性企业的相关行动，希望能为广大行业读者提供决策、经营参考。

调查•绿色供应链
“绿色零售调查”的主要发现

发言人：中国连锁经营协会行业政策与信息研究部主任 杨青松

　　提高绿色标准的工作可以包括：运输优化、网络流运、库存管理、库存管理&补充、销售预测、外销计划、价格优化。

　　为了更了解中国消费者对零售业绿色环保议题的看法，中国连锁经营协会与埃森哲公司（ACCENTURE）共同开展了“绿色零售调查”。
　　调查主要包括三方面内容：

　　1．了解中国的消费者对绿色环保问题的态度和行为。从调查中看到，中国消费者理解并关心环境，但其购买行为却没有完全反应出对环境的关注，多数仍以价格为导向。
在回答“针对环境保护问题，您会采取什么行动”时，选择最多的三项是：回收可循环再利用的物品、购买包装较少的产品、光顾具有良好环境形象的零售商。最受关注的三种产品是生鲜、化妆品、家电。

　　2．将“碳含量测量框架”应用到零售商经营中的前景。目前中国的供应链结构及供应商成熟度使数据的采集面临挑战，以致于阻碍了对零售碳排放量的测量。多数消费品中的碳在原材料和制造中产生，而不是流通过程。但同类商品中，进口商品和本地商品碳排放计算结果差异很大。减少供应链中的节点数量和时间是减少碳排放的有效方法。

　　3．确定IT帮助零售商更加绿色和高效的重点业务领域，并将新“绿色标准”与传统的企业经营财务指标相关联。一般通行的IT应用软件经过修改即可应用“绿色标准”，并无太多困难，挑战是如何改变业务流程和行为以使用其标准。

　　提高绿色标准的工作可以包括：运输优化、网络流运、库存管理、库存管理&补充、销售预测、外销计划、价格优化。

榜样•绿色供应链
沃尔玛∶从绿色供应链中掘金

　　据沃尔玛的一项预测，仅通过在2013年前减少5％的包装材料，就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元，而对于其全球供应链而言，节约的金额将高达110亿美元。

　　沃尔玛在2007年2月1日宣布推出“环保360”专案，希望将环保从简单地减少公司本身对环境的损害扩展为员工、供应商、社区和顾客的共同参与及分享利益。

　　这不是一个独立的环保政策，沃尔玛一方面通过该计划节约了自身的营运成本，另一方面也通过对供应商的持续改进，降低了从供应商那里采购产品的费用，从而在总体上让环保政策为公司创造了利润。
 
　　在具体的实施中，“环保360”主要包含了包装、物流、供应商及店铺设计四大方面。

　　在包装方面，沃尔玛将与供应商一起努力以求达到目标：在2013年前减少5％的包装用料，相当于每年从道路上减少21.3万辆卡车，节省32.4万吨煤和6700万加仑柴油。据沃尔玛测算，此举能为全球供应链节约110亿美元，仅沃尔玛自身的供应链就能节省34亿美元。

　　绿色包装倡议实施措施很多，其中比较重要的包括：每吨包装材料的温室效应气体排放量平均减少15％；通过精简产品包装，节约产品运输成本10%；包装材料回收量提高10％；节约能源提高5%；此外，沃尔玛还规定，凡是产品包装材料超过300美元的须报沃尔玛分管部门核准，超过500美元的须获得沃尔玛总部的批准，而对于超过900美元的，则必须由行业组织专家委员会审核批准。

　　沃尔玛为供应商设定了包装计分卡，在计分卡里，沃尔玛可以根据9个可持续度量的标准，包括立体利用、可再生成分比例、每吨产品的二氧化碳释放量以及回收价值来对产品进行评估。超过6万家沃尔玛的供应商都被要求在2007年的12个月份使用该计分卡。从2008年起，与沃尔玛交易的制造商和供应商必须全面达到绿色包装规范标准，否则一律按违约处理。

　　此外，沃尔玛在包装环节操作中坚持五个“R”∶第一个是Remove，即去掉不需要的包装；第二个是Reduce，即去掉不必要的包装，使包装达到正确的尺寸；第三是Reuse，即重复使用，重复利用一些包装材料，如包装箱和托盘；第四个是Renewable，即采用可回收利用、可降解的包装材料；第五个是Recyclable，即可回圈利用。

　　根据沃尔玛方面的统计，五个“R”项目自2005年实施以来，截至2007年底，仅在沃尔玛的16个自有品牌的包装上就一共节省了212600立方米的纸，在物流环节节省了102350桶油、84000个集装箱和26400吨柴油，还有成千上万吨的聚氯乙烯。

　　而在物流方面，沃尔玛规定，凡是冷藏货运卡车在仓库、码头和堆场进行装卸货或者其他作业期间，必须停止发动机，改用现场电源帮助制冷。据估计，仅此一项，沃尔玛全球冷藏车队就可以减少排放二氧化碳40万吨，减少能耗7500万美元。

　　供应商从被动接受到主动执行除了自身进行变革，越来越多的沃尔玛供应商也被卷入了这个绿色的大潮之中。
   

榜样•节能降耗
翠微大厦：公司持续发展的有效途径

发言人：北京翠微大厦股份有限公司总经理助理 苏斐

　　节能降耗是企业的生存之本，我们不断探索创新节能、降耗、减排的新路子，取得了一些成绩。

　　一、用组织、制度做保障
　　公司成立了专职的节能工作管理机构：北京翠微大厦股份有限公司节能委员会，由公司董事长、总经理亲自挂帅领导，制定出指导性的文件《北京翠微大厦股份有限公司建设节约型企业方案》。

　　针对各项能源的消耗，制定相应的节能制度。我们在每月对水、电、气的消耗量进行统计记录的同时，将水指标按月分解到大厦内的各用水单位，用水量与经营成本挂钩，超标用水处以罚款。根据客流量对卖场内外的照明和电梯实施分时段逐步开启，保洁在营业前和营业结束后打扫卫生时，只开应急灯。

　　给卖场所有的厂家安装了预付费磁卡电表，让他们自行买电，真正做到了分户计量核算。严格执行北京市对商场温度控制的有关规定（夏季不低于26℃，冬季不高于20℃），减少制热和制冷的时间，节约天然气。

　　企业各部门物资领用限额，限定其办公用品、耗材等的使用量。

　　包装袋全部为可降解的塑料袋，限速令开始实施后，在有偿提供塑料袋的同时，向顾客免费发放环保布袋。

　　同废旧物资回收公司合作，有专人负责回收废旧物品。商场的大家电送货处能回收淘汰的旧家用电器等。

　　二、倡导意识节能
　　利用企业报、广播、宣传栏等多种形式宣传节约资源。全体员工从“节约一滴水，节约一度电，节约一张纸，节约一粒米”做起，在每个水龙头、每个电源开关旁贴上了节约能源的提示语，提倡纸张两面用，形成“人人懂节约，人人会节约、人人去节约”。

　　三、开展技术节能
　　目前企业采用无纸化办公，全年可节约20余万元；对供应商实行网络结算，仅支票及耗材一年就可节约费用26000元；行政库房日常物资采购纳入企业ERP管理，实现会计自动对账和网上结算。

　　节水方面，商场水龙头全部采用感应式节水器；将洗手水、洗澡水和空调水回收，经处理后用来冲洗商场卫生间的洁具，回收循环利用水资源每年可节水1.7万吨。

　　节电方面，将商场所有公共照明——格栅灯1.1万套、筒灯3.5万套，全部更换为节能灯，每年节电175万度；投资331万元在商场内的公共照明和室外楼梯轮廓照明系统中加装164台节电器，节电效果12％，每年节电92万度；投资141万元在各层组合式空调机组的电控系统中加装了25台变频器，改变风轮的电机转速以减少用电量，节电率15%，每年节电约69万度；投资171万元在中央空调水泵的电控系统中加装了变频器，节电率达到了15%，每年节电17万度。

　　为了进一步减少照明和设备用电，推迟商场的开门时间，在基本不影响销售的情况下，每年可节电35万度。

　　在节约天然气方面，投资9万元在中央空调直燃机烟道上加装烟气余热回收装置，通过换热器吸收排烟热量加热宾馆洗澡水，在夏季洗澡用水高峰期，每天节约天燃气100立方米；投资3.6万元在直燃机天然气管道上加装磁化节能器，通过改变天然气分子的排列，每小时可节气200立方米。现在，我们正在对中央空调系统的冷却塔进行改造，在春秋季节气温不高的时期使用冷却塔直接供冷，每年至少可再节约天然气17万立方米。

　　由于节约资源的长效机制，全方位、多角度地开展节能降耗工作，在销售额不断增长的情况下，实现了万元销售成本的持续降低，2007年比2006年万元销售额用水量、用电量和用气量平均降低了30%。几年来，公司在设备节能改造方面累计投资近千万元，通过技术手段，翠微大厦每年节约水、电、天然气费用300余万元，对设备的投入2年内收回。

榜样•节能降耗
家乐福：从大型超市的特点看节能

发言人：家乐福中国资金工程部全国技术经理　陈育

　　节能不光光是新技术的应用，而是把门店现有的系统，包括管理上进行重新组合，提供高效的节能方式。

　　一、门店数量多
　　到今天为止，家乐福在全国开了118家门店， 遍布39个城市。标准店第一层是shopping mall，卖场区一般设在第二层和地下室，卖场面积1万到2万平米左右。

　　二、门店分布广
　　中国城市划分出很多区域，家乐福做设计的时候有个范本，适合任何区域，我觉得是不合适的。要根据当地的气温、气候、湿度来设计。

　　现在国家和地方都出了相关节能标准，标准不是越低越好。要根据具体气候条件，选择性价比最高的标准。

　　因为受全球变暖的影响，家乐福下属门店空调设计的组合逐年递增。考虑到区域内灾害性气候，我们设计时按照50年不遇的灾害性气候标准。

　　当然，门店的维护结构也相当重要。这方面，家乐福的工作是有难度的，因为建筑都是租赁的，结构已经固定，主体部分也是业主确定的。最近开始实行了新规定：所有的门店在审图阶段，都必须形成标准。

　　主入口的调整也要科学，因为灯光等设备本身会产生热量。

　　外墙的新风口，一般不能接受漂亮的外墙上开个大窟窿，所以要说服业主在建设中给予支持。

　　三、门店负荷规律性
　　家乐福的运营有季节性、时限性，星期天的顾客特别多，促销力度大的时候人也多。客流变化很大，必须根据这种变化，对节能方式进行调整。

　　四、门店管理结构的多样性
　　节能维修主管掌握所有的开关，所以要关注这个管理岗位。超市有很多，管理方式不太一样，有些是责任制，有些是区域管理制，要关心控制节能开关的人的实际情况。

　　五、门店扩张的速度
　　家乐福每年以20多家、30家的增长速度扩张，让门店管理成为一个问题。不是每个店长、区域长都能接受节能方式。

　　六、门店管理人员的流动性
　　家乐福的店长每年不断变动，有些人一年就换一家店，到处轮换，还有晋升，快速发展之后人员流动，造成节能管理的困难。

　　七、门店运营中维护管理的繁琐性
　　门店运营包含很多内容，很繁琐，设施管理容易被忽略。

　　八、超市节能降耗的方法
　　1．管理
　　设备运营维护人员的组织管理框架
　　制定设备运行维护保养的制度规程
　　设定月度季度年度的节能降耗目标
　　运行管理监督审计制度
　　2．考评奖惩制度
　　3．定期技术研讨和专业培训
　　4．技术
　　收集研究相关先进节能技术
　　结合超市特性，通过企业投资运营成本分析，决策节能技术运用
　　新型设备和技术的调试维护，绩效跟踪
　　运用IT网络技术，监控系统运行，收集相关数据，指导新店节能设计

榜样•创新经营
SPAR：回应消费趋势

发言人：SPAR市场总监托比亚斯

　　全球范围内，新兴消费者正在不断成长，变化惊人，速度加快。
　　
　　零售业面临的第一个挑战就是消费者的健康问题，体重超标人群越来越大，各国政府加强健康立法，在中国也日益变的显著。体重超标问题在妇女和儿童群体间比较明显。最新数据显示：在中国，儿童超重比例已超过20%。
　　
　　SPAR在商品组合中尽量提供健康的商品选择，给顾客提供有价值的信息，帮助他们选择健康食品。通过自有品牌开发，推广健康食品，包括低糖低脂食品/有机食品等。

　　第二个挑战是欧洲的婴儿出生率很低，单人家庭百分比也在提高。在中国，单人家庭也在不断增长。单人家庭特征就是人们呆在厨房的时间越来越少，但买烹调书的人却增多，偶尔烧几个美味的菜变成时髦生活方式。

　　传统超市满足的是家庭购物，这一新趋势导致餐饮与超市间的距离越来越近，SPAR提供更多的现成食品，引进了品类创新，提供更多美食选择。
　　
　　第三个挑战是新新人类，网上一代。奥巴马能当上美国总统，其中一点就是赢得了年龄在20岁以下年轻人70%的支持，通过互连网在线募捐获得了大部分捐款。今天的人没有耐心，如果有疑问，希望在网上马上寻找到答案，包括在超市购物，也是希望能立即买到他们想要的东西。
　　
　　第四个挑战是环境给消费者带来的变化。消费者会越来越关注环保，这是挑战，更是机会。SPAR正在全世界开发环保店，使用环保运输能源，使用环保包装，用土豆原料做的购物袋。
　　
　　第五个挑战是信贷危机，经济衰退。零售行业也受到冲击，消费者支出减少，食品价格上涨，能源价格上升，人力成本上升。
　　
　　门店需要改善供应链，回应挑战，包括降低价格和差异化。价格优势要大声喊出来，增加自有品牌低成本商品。07年，我们推出了200个自有品牌，在中国推出了自有品牌可乐。非食品方面，还推出了童装/化妆品自有品牌，价格非常优惠。
　　
　　SPAR正在中国积极开发新物流中心，降低物流成本；同时注重农产品基地直接采购，改善供应链，对农户进行培训，减少农药残留。以及联合每一个成员企业，选择有优势的商品，进行联合采购。

榜样•社会责任
TESCO：以市场规模和影响力来改善环境
　　
发言人：Tesco中国公司董事 、公司事务与政府关系副总裁　庄南滨

　　环境保护，社区活动，负责任的采购（本土化采购、所合作的供应商是合法且讲公德的。Tesco与他们之间的合作也是合法并且平等互惠的），健康和营养。

　　一、 企业责任在我们业务中的重要性

　　•是我们业务发展计划的基本组成部分，是2008年企业罗盘五分仪的组成部分。
　　•我们在企业责任方面的成就已被纳入FTSE4Good指数及道琼斯可持续发展指数。
　　•为顾客带来更多实惠。
　　•围绕四个主题：环境保护，社区活动，负责任的采购（本土化采购、所合作的供应商是合法且讲公德的。Tesco与他们之间的合作也是合法并且平等互惠的），健康和营养。

　　二、 覆盖全球的企业责任——环保

　　•2007年在节能方面投入了8600万英镑。
　　•2007年仅门店就减少了66000吨的二氧化碳排放量。
　　•2002年以来每平方英尺的能耗减半，比计划中的2010年提前两年达成这一目标。
　　•通过独特的绿色记分卡项目，减少了10亿个购物袋的使用。
　　•今年计划在英国售出1千万个节能灯泡。
　　•投资了2500万英镑和曼彻斯特大学成立了一所可持续性消费研究所。
　　•70%的废物（主要是纸板和塑料）共计342，000吨在2007年得到了回收再利用。
　　•英国已有四家环保店，此外在其他六个国家也在建环保店。

　　三、 覆盖全球的企业责任——社区活动

　　•2007年的社区投入达到5440万英镑。
　　•2007年为英国红十字会筹款440万英镑，成为有史以来最成功的一次“Charity of the Year”。
　　•自1992年以来我们为30000多所学校捐赠价值近1亿1千8百万英镑的计算机设备。
　　•2007年7000个贫困学生得到了资助。
　　•自2002年以来Tesco通过“Race for Life”运动帮助英国癌症调研机构共筹款超过1亿8千万英镑。
　　•在波兰，Tesco和15000所学校有合作。

　　四、负责任的采购

　　•全球和15000多家供应商的合作。
　　•在韩国公平对待供应商方面名列第一。
　　•鼓励本地采购以便更好地满足当地消费者需求，2007年共卖出1800万升本地采购的牛奶。
　　•2007年共售卖了800种本地采购的商品，销售增长超过4亿英镑，我们计划到2011年突破10亿英镑。
　　•2007年进行了833个动物保护审计。

　　五、健康和营养

　　•唯一一家在合格商品上标注营养标识的零售企业。
　　•共有7000种商品在正反面包装上标注了营养标识。
　　•英国230家门店内的药房为顾客提供健康检查。

　　六、Tesco在中国的企业责任

　　•在中国已有3家节能店，新开的天津福州道店和无锡华夏店预期节能达到25%，每年预期能减少电耗165万千瓦小时，减少碳排放量4215吨。
　　•2007年底在中国首次推出营养标识。
　　•2008年，Tesco集团、Tesco中国公司和员工为四川汶川地震灾区捐款390余万元。
　　•2008年2月向广州地区遭受雪灾的群众捐赠了2万英镑（约30万人民币）。
　　•2007年8月向希望工程的“圆梦行动”项目捐赠了22万人民币的助学金。
　　•历年来共捐赠人民币210多万人民币资助7000多名贫困学生，支持中国教育事业。
　　•2008年投入7.5万英镑（约112万元人民币）赞助“埃弗顿——上海残疾人足球项目”。

探索•理性发展
论坛：利用终端优势 引导健康消费
　　
参与人：
物美集团董事长 吴坚忠
江苏五星电器董事长兼总裁 汪建国
青岛利群集团董事长兼总裁 徐恭藻
天津市津工超市董事长兼总经理 卢代盛

　　吴坚忠：连锁业是现代商业的产物，由于其组织化程度高，规模扩张快，体现出终端优势，也相对容易表现出强势特征，显示出终端力量。日益成长的中国连锁业在获得力量的同时，也深深体会到企业对社会应该负有重大责任——引导健康消费。企业要从理念灌输、制度建设、管理技术等方面把好食品安全关和商品质量关，保护环境、服务社区、为提升人民生活品质做出更大的贡献。
在练好内功的同时，可以利用自己的“强势”，对供应链上游进行有效引导，生产消费者需要的商品，利用自己的网络，可以为消费者提供更多高质量的服务。
　　
　　汪建国：家电零售商其实就是服务提供商，应该更关注顾客，关注员工。具体措施有：五星电器目前在8个省份开设了170多家门店，不再盲目投入广告，而是多了解顾客需求，在经营方法上创新，提升顾客服务质量，这些都能让门店的销售业绩有很大提高。
此外，我认为相关行业间要“互相取暖”，家电连锁发展也要依赖工厂和供应商，倘若有上游企业面临资金断链的情况，零售终端要给予支持和帮助，一起“过冬”。
　　
　　徐恭藻：“生存”应是本土零售连锁企业的第一任务，区域领先是本土零售企业的生存法则，引导消费是区域领先的必由之路。

　　建立完善的连锁运营体系，以准确的市场定位作基础，以优质的服务为保障，以合理的市场定位顺应消费者的消费心理，用丰富的商品、精细的管理和优质服务去填充区域销售市场的空间，是利群集团在激烈市场竞争中脱颖而出，引导区域消费的重要法则。

　　卢代盛：齐白石说：“学我者生，像我者死”。连锁是舶来品，国内企业必然要先学，但若越来越像就既不是人家也不是自己了。

　　社区超市以经营快速消费品为主，市场规模相对稳定，变化的主要是市场份额在零售企业间的转移。社区超市选址在居住区，离顾客越近就离竞争越远，因而销售规模比较稳定。

　　依托社区超市的网络平台，建立社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老系统，最大的优势是低成本。这些系统中的项目都具有长尾属性，单独营运无法盈利，许多城市“早餐工程”屡战屡败的原因在此。在社区超市的网络上运营这些项目，网络的成本已被零售业务分摊，附加业务以低成本优势带来凝聚人气和连带消费效应。

榜样•人才培养
华润万家：创员工关系导向型零售企业
　　
发言人：华润万家有限公司副总裁　蓝屹

　　零售业的员工很辛苦！零售业的hr很痛苦！
　　痛苦来自于对员工辛苦工作的真切感受；来自于资源的局限；来自于有效管控因规模快速扩张而出现的多样性和复杂性。

零售业人力资源背景及现状分析
　　整体环境之行业特征：就业门槛低，基础岗位不甚“体面”的帽子；薪酬大幅度提高的难度较大；员工流失率较高。

　　整体环境之新《劳动合同法》：用工灵活性丧失、成本压力、劳动争议频发。

　　店是租来的或是买来的，商品是供应商的。店是顾客和商品接触的地方，促进两者发生关系的是员工。

　　三个关键词的顺序是：员工→商品→顾客
　　三个流程顺序是：人员→战略→运营

　　盖洛普路径：发现优势→因才适用→优秀经理→敬业的员工→总是客户→营业额持续增长→实际利润增长→股票增长。

　　因此人才战略主要包括：创新员工活动、创新沟通方式、创新员工激励、创新工作环境，使常规工作有新意、使单调工作更丰富、用文化留人。

华润万家主要行动策略之员工关系
　　
　　行动1：明确员工与公司之间的关系
　　“每一位员工都不平凡、每一分销售都不简单、爱顾客就是爱自己。”

　　行动2：行业归属感的建立
　　建立处理劳动关系突发事件预案；政府关系的建立与维护；建立完善劳动关系管理制度、流程。

　　行动3：敬业度管理
　　衡量员工的敬业度水平，发现驱动员工敬业度的各要素所存在问题，采取积极行动加以改进，更加科学而有针对性地制定今后的人力资源发展策略。

　　行动4：直线经理人的管理文化
　　全员人力资源管理导向，制定规范化的管理行为并指引体现到工作中，管理行为结果列入考核指标。
　　人性化管理：所谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来，管理不人性化，既招不到人，也留不住人。　

　　行动5：EAP（Employee Assistance Program）
　　帮助员工保持心理健康：培训兼职EAP人员及营造良好氛围，建立心理咨询室或热线和专职EAP人员，建立EAP体系。

　　行动6：健康管理
　　帮助员工保持身体健康：年度体检及健康咨询，定期宣传健康知识、举办健康讲座，将员工的健康疗养作为激励方式。

　　行动7：沟通机制：创新沟通渠道－总经理ONLINE、员工部落群组建、华南电影工作室、行动学习。

　　行动8：创新员工活动
　　健康的员工活动能促进员工身心良性发展，增强员工的团队意识及归属感。

　　行动9：资深员工导向
　　共同发展、长期服务： 即时表彰，员工服务到一定年限（5、10年）可以有不同形式的表彰方式得到激励；年度表彰，每年底大型表彰活动；资深员工的奖励纳入激励体系。

　　行动10：新生代员工管理
　　认识新生代，结合零售行业管理调研对待员工应考虑的问题；管理新生代，针对特性制定相应政策，适应的管理方式。

　　行动11：华润万家“家计划”
　　明确重点→坚持实践→不断反思→寻求反馈和支持→调整提升

　　行动12：华润万家爱心互助基金
　　让爱心汇聚，帮助最需要帮助的同事。

　　行动13：并购企业的员工关系管理
　　文化渗透是首要任务；心理疏导，针对被并购企业员工的心理障碍和困惑；妥善处理劳动关系，安置、调动、调岗、合同变更等。