生鲜经营如今已成为超市行业的一面“旗帜”，而早在几年前，上海联华超市就开始转型，将生鲜作为门店建设的核心内容。

　　顾戴店店长陈仪在采访开始时，直言“紧张，因为之前没接受过正式的专访！”，随着话题的深入，他表现得越来越轻松，因为谈论的是他11年来再熟悉不过的专业领域。

市场潜力助长业绩
　　顾戴店位于上海闵行区龙茗路顾戴路口，毗邻外环线。近几年，随着上海城市建设的发展，顾戴店周边地区成为了人口集中导入区，新建的中高端住宅群迅速崛起，客源结构发生了根本改变，白领、新上海人成为门店的目标受众。同时，商圈环境也同步出现了改良，时尚餐厅、特色小吃齐聚龙茗路，入夜后这里车水马龙，十分热闹。有了如此庞大的客流量作为基础，顾戴店成为了联华标超首批转型门店之一。

　　2005年12月31日，改建后的顾戴店以开门红拉开了业绩飞速提升的序幕：面积仅560平米的门店，06年门店累计实现销售近2000万元，同比上升87%；利润同比上升212%；坪效同比上升90.25%；累计客流同比上升54.47%，客单同比上升21.22%。07年销售持续上升了18.44%，利润再次实现翻番。

　　数据的转变来源于门店生鲜运营的有效提升，顾戴店在转型前生鲜经营薄弱，生鲜品种也是传统的蔬菜、肉品、水果这些粗放型的老三样；转型后门店在现场深加工上下足了功夫，水产、牛羊肉的引入，面点小吃制作和高端水果的引进，吸引了顾客前来消费，门店竞争力得到加强。
　　
　　“顾戴店在转型门店里算相当成功的，前两年的成功典型是金汇店，我们是第二批。生鲜带动销售额的提升、利润大幅增长，也便于顾客的选购，所以门店这两年也得到了一些奖项，比如上海市‘放心门店’、公司‘16周年庆先进集体’。”

　　在荣誉面前，陈仪把功劳归于公司决策层和门店员工。“不是我们造就了顾戴店，而是顾戴店造就了我们！”

生鲜给了我机会！
　　77年出生的陈仪，已经有了五年多店长资历，其中在顾戴店担任店长已三年。他在这间营业面积为560平米，有40余位员工的门店上倾注所有心血，同时，他也为门店取得的业绩感到骄傲：“在联华标超下属近三百家门店中，我们的经营面积较小，水产销售却一直排在前三甲！”

　　陈仪选择超市和生鲜，最初只是为了谋生。1997年，日本西友集团和上海友谊集团合资开办了友谊西友超市。陈仪正是在那时进入超市，一开始被分配在肉品部，后来转做水产，一年后升任生鲜柜长。1999年，友谊西友超市被联华收购，已成为生鲜主管的陈仪成为联华的生鲜骨干。

　　回顾那两年的成长道路，陈仪觉得很幸运。“刚开始卖肉，我有点不适应——但毕竟也是一份工作。记得当年一起进超市的校友有四五十个，现在剩下的不足10人。西友的生鲜经营非常强，我也因此得到了专业生鲜技术、管理的培训。”

　　当时的学习过程充满艰辛，陈仪每天5点多就起床，睡意朦胧中出发。超市沿用日式管理，严谨专业：每隔两三个月，每一个操作间都会请来一名专家驻场负责现场答疑，为便于交流，还专门配备了翻译；每天有专人负责记录当天的门店各项指标，包括有哪些新处理完成的商品、没有销售出去的商品是哪几类。

　　陈仪庆幸：“没有当时打下的生鲜基础，后来我在联华的发展也不会那么顺利。”

生鲜加强型店长
　　联华兼并西友后，后者的生鲜技术、设施让联华如虎添翼，同时企业也关注起生鲜经营。“在西友超市生鲜部，肉制品和水产品是完全隔开的，分别有单独的专柜、操作间、冷库，设备齐全。2000年，联华组织了一批店长去香港考察，我是生鲜主管，也一同前往，在香港参观学习了惠康超市、百佳超市、7-11便利店，为期一周。12月底，联华准备组建大卖场，我又被选入第一批大卖场管理人员训练班。”

　　由于熟悉生鲜经营，陈仪得到总部的培养和重用，他也乐于去世纪联华大卖场一展身手，却因为联华标超田林店生鲜业绩滑坡，被抽调去“救火”。此后两年多时间内，他一直在数个岗位间轮换。生鲜主管、店长助理、总部采购小组成员、店长……“门店大多数岗位，像收银、理货、安保，我都能做。这样也好，不用专门抽时间从头学起。”

　　如今身为店长，陈仪在门店经营管理上也很有心得。以顾戴店为例，01年最早开业定位高端，目前调整为中等偏上层次。因为从整个上海来说，门店周边地段只是中档水准；定位决定商品结构。民生商品和进口商品都要有，这是针对老年消费群和白领消费者；盆菜生鲜的主要购买力是上海本地人。

　　“丰富的品类利于销售，门店有7200个商品品种，优质商品只占其中一部分，但不能因此剔除销售额一般的商品。绿叶能衬托红花，高档商品即使购买的人不多，陈列在店内，也能提升门店层次。”

　　日常管理上，陈仪很注重实效，一般门店事务交给两位助理，促销特价则和品项主管协商。“我的性子比较急，以前是眼里容不下沙子，也会有过激的方式，现在沉稳多了。”和员工单独谈话时，他总是先给予鼓励，再提出意见。

竞争策略三要素
　　尽管感受到经济环境带来的压力，陈仪对未来还是信心十足，他认为顾客的消费信心会像股市回升那样需要有时间去恢复。而面对无法避免的竞争，他的应对策略有三点：发展生鲜、重视品质、提高服务。

　　生鲜经营上以“优质、新鲜、安全、健康”为标准，以丰富的品种和陈列满足消费者需求。“提高生鲜毛利率最有效的方法是深加工。花鲢鱼可以对半加工，提升利润；促销活动通过计算，在顾客接受的基础上合理安排搭配比例。当然，还需要技术和创新，日本超市冷冻小黄鱼就用塑料袋打底铺陈，降低解冻损耗，值得学习！”

　　提到服务品质，陈仪认为，随着消费能力的提高，价格已经不再像过去那样重要了，新鲜品质是顾客最希望获得的，“如果门店的顾客都是熟悉的面孔，那就说明我们成功了！”

　　厘清了工作程序，陈仪每天准时上下班，单休日在家陪小孩，享受天伦之乐。“未来肯定想要转型、提升到更高管理层面，但还需要积累，估计需要十年的时间。现在就想把超市管好，品尝成功后的生活感受！”