如最近席卷全球的金融与经济危机，对零售消费的影响首先并不是“经济的”，而是对现状的判断以及对未来的预期，这些“判断与预期”最终通过经济活动而“真的”影响到经济行为。

　　创新力、控制力与影响力是对零售当家人的基本要求。

　　创新是为了迎合顾客的需求，因为零售直接面对多样化、多变化的最终消费者。尤其是最终消费者不像企业用户那样理性，其消费行为不仅受经济因素的支配，复杂多变的心理因素才是决定消费者购买行为的最重要、最直接、最关键的影响因素。

　　如最近席卷全球的金融与经济危机，对零售消费的影响首先并不是“ 经济的”，而是对现状的判断以及对未来的预期，这些“判断与预期”最终通过经济活动而“真的”影响到经济行为，从而导致诸如投资减少、店铺扩张谨慎、就业不充分、工资报酬收入减少等一系列经济现象。

　　危机改变了人们的心理预期，从而影响经济实体的运行，再从经济上强化了人们的不良预期，结果是零售的总体不景气与结构性的不景气同时并存。

　　零售从计划经济的“笼子”里跳跃出来的时候，首先面临的并不是来自消费者方面的挑战，而是从狂热的消费热情中获得了零售发展的大好机遇。而外资的进入由于被控制在局部业态、地域与有限规模范围内，对中国零售的影响虽然巨大但并不是替代，总体来说外资是作为一种竞争的促进因素而发挥着作用。

　　这一时期的变化，是一种缺乏严谨战略规划的“非战略性应变”，是“走一步看一步”的应变，在“没有想明白”的情况下就开始实施的“短期战略路线”主导着过去三十年的零售发展。

　　未来三十年，无论外资还是内资（除非以品牌来划分，否则这两者的界限越来越模糊），都将在一个混合、开放、互动的经济体中竞争与发展。这将会是一个全新的空间。在这个空间中，最值得关注的并不是供方竞争者以及竞争格局的变化，更大的挑战将来自消费。经过三十年的改革开放，中国的消费者已经从类似“刚睁开眼睛的婴儿”转变为“消费经验越来越丰富的成人”。这一转变将直接改变零售的营销模式。

　　所以，未来的营销创新或零售当家人的创新力，将会具有一系列新的特点，这也是一个渐进的过程，但至少应包括以下三点：（1）基于责任的营销；（2）基于长期战略的营销；（3）基于核心竞争力的营销。其实质是要回归“营销的本质”。

　　零售企业有必要分清三种责任：
　　一是企业责任，就是企业的盈利与发展，并包括员工的成长，使每一位员工能与企业共成长。如星巴克所提倡的“保证不落下每一个人”。有些企业想用裁减员工来渡过冬季，这可能是一种办法，但并不是十分负责任，更不是持久发展之道。

　　二是社会责任，企业不仅要关心自身发展，更应关心整个社会的和谐发展，这是因为“一个企业的财富来源于拥有消费者信心基础的国家经济”。可见，企业的发展是基于社会的发展，企业与社会同步，为社会多作贡献，具有强烈的社会责任意识与积极行动，将会拥有更多的机会与支持，获得更大的发展。

　　三是行业责任，就是要为建立与遵循行业规则作出贡献。中国乳品行业已经暴露出来的问题，主要不是他们缺乏企业责任与社会责任，首先是缺乏行业责任。这种缺乏行业责任的行为会给行业造成重创甚至毁灭。因此，现在更需要的是树立“行业责任意识”，实现行业自律。

　　长期战略与核心竞争力是相互关联的两个方面。过去三十年的消费水平以及零售企业的运行机制与经济实力，都决定了中国当时的零售只能采取走“低成本、短期赢利战略”。但未来三十年，这一战略需要进行适度的调整。

　　这里所指的“适度”包含四层含义：一是主要的转变不是在“低成本”，而是要根据顾客需求的变化来规划“服务提供的质量”，但并不放弃有差异的“服务配置与提供”；二是从“投资的长远效应来规划预算”，但并不放弃节俭原则；三是从“经营的长远发展来规划赢利模式”，但并不放弃短期赢利机会；四是从“智力型核心优势来保证赢利模式的持续有效”，但并不放弃“资源型比较优势”的有效利用。

　　总之，未来的创新力主要应该体现在对消费者的尊重、关注与研究，更需要专业团队的支持，更依靠数据的支撑。

　　控制力是当家人有没有领导能力的重要表现。现在的大型零售企业，其当家人一般都具有较强的控制力，是企业的发展、个人的风格以及员工的顺从相互作用造就了当家人的控制力。

　　过去三十年，零售当家人的控制力主要体现在对企业发展方向的控制、运营成本的控制以及对企业内部人的控制。经济的快速发展把当家人推到了一浪高过一浪的“浪尖”，他们有点像“牛市”中失去理智、无法自控的“赌徒股民”，他们最最缺乏的是“自控能力”。

　　实际上，在外力推动的企业发展过程中，他们往往处于很被动的境地。潮汐过后，原先被巨浪推得最高的也许最危险。所以，从未来发展的角度来思考“控制力”，最重要的并不是“控制他人的能力”，而是“控制自己 的能力”以及“控制诱惑的能力”。

　　具有“外在控制力”和“个人影响力”的领导，不一定就具有“内在控制力”与“团队影响力”，更不一定能达到古人所说的“威而不猛”的境界。如何“从容地经商”？如何做到“先义后利，不言利而利自生”？这还需要零售当家人不断自我修炼。

　　控制力的形成以及表达方式，在不同历史时期存在很大差异。在管理实践的发展过程中曾经出现过多种管理方式，主要有以下6种：第一种是“家长制”； 第二是“承包制”；第三种是“泰罗制”；第四种是“福特制”；第五种是“事业部制”；第六种是“人性化管理”。 这六种管理方式，主要是依靠人的思想观念、管理制度、组织体系、经营指标等来控制人、预防人或诱导人，其实质是制度管人。这是典型的“语文管理法”。

　　语文管理的最大缺陷是“例外处理”与“人为干扰”。改变“语文管理”的办法就是推行“数学管理法”，用系统与技术来管理，这样做对人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。“福特制”可以说是最早的“数学管理”的典范，但在当时受技术条件的限制，还不可能实现严格的“数学管理”。信息技术与信息系统的改进，将改变传统的工作方式，挑战传统的原则、信念以及延续了多年的做事风格。

　　控制力不等于影响力，如果说控制力主要表现为“有形的力量”，那么“影响力”则是一种“无形的力量”。我们通常所说的“领导在与不在一个样”，那就是影响力。这种影响力的形成不是基于“畏惧”，而是源于对传统的敬仰、对制度的敬畏、对领导的敬重。领导的影响力如果仅仅表现为他的“个人权威”，那至多是一种“控制力”。

　　领导影响力的最高境界是：通过培育自己的人格魅力，把个人影响力转变为团体影响力，从而转化为团队执行力。只有通过这些转变，才能变“一人之司”为“众人之司”，变“一人之智”为“众人之智”，变“一人之理”为“众人之理”，变“一人之为”为“众人之为”，变“一人之治”为“众人之治”。总之，如果老板有影响力，而老板的下属缺乏影响力，其结果必然是老板累死，下属闲死。这样的公司不可能实现持久发展。

　　总之，零售当家人的生命力来源于“创新力”，没有创新，一切的一切都是“无米之炊”，零售营运质量来自于“控制力”，“影响力”则是零售当家人思想的延伸、传播与升华。
（作者系上海商学院流通经济学院院长）