小时候，父母都在中学里教书，到了过年家里的生活就会变的很“紧巴”。由于家里人多，平时生活入不敷出，多多少少的要借些钱度日，到了年根很多人来要债，基本上父母的年终奖也就全还债了。买新衣服什么的就更加没可能了。因此，家里人都叫“过年关”。

　　2009年的春节对于百货来说恐怕也是“年关”了。且不谈什么外部因素，先看看我们国内百货自身状况。自从1998年以来中国百货有了长足进步，特别是搭上了中国消费升级的顺风车，从无到有，从有到多，一片繁荣的景象。到了2006年更是在流动性过剩的情况下，配合商业地产的快速发展而一发不可收拾。在众多的证券分析中，百货似乎成了中国经济增长的风向标。20~30%的销售额增长率更加使人确信，中国百货明天就要赶英超美。更有甚者，有学者撰文指出，“中国人均商业物业面积远远小于欧美，未来5年，百货不是过剩而是过少”。其结果是怎么样那？大量的营养不良的畸形儿诞生了。不顾城市发展规律、不顾经济发展阶段、不顾消费者消费总量，快速上马，盲目建设。

　　总得来看，这些“怪胎”集中了以下几个特征：
　　1．选址有误，妄图创造“新商圈”神话
　　在很多城市的政策扶植下，大量百货公司选择远离核心商圈的所谓“新城”开创自己的另一番天地。其结果可想而知。殊不知，中国道路大多是没修完的，老百姓还是喜欢做公交的，最重要的是购物成本会因远离核心商圈而成倍的增加，而不是像欧美那样明显降低。

　　2．人才瓶颈从未有过突破
　　直到现今人力资源丰沛的时期，百货公司仍然为没有人才而苦恼。其重要原因是一方面对人才的诉求，另一方面是对工资、福利、培训上的“吝啬”。这个是心态的问题！一个基本人才都配置不齐的百货，就是没有危机，能活几年？

　　3． 管理混乱，基本上就没有成型的管理制度
　　管理上好一点的是找几个职业经理人搭个草台班子“人管人”，差一点干脆老板一人上阵，企业跑冒滴漏，成本管理一塌糊涂。更加上百货经营上的特殊性，索贿受贿更是比比皆是。

　　4． 经营上毫无策略
　　跑到上海北京看一圈就如获真经，跑回家乡就要大干一番。也不想想，若是百货有钱就能开的话，早在92年、93年就遍地开花了。更不要说，百货里还有很多细分，时尚流行、大众生活、高档精品不是什么形态都是可以随便开的。

　　5． 投机多于投资
　　开了百货就想赚钱，实现现金流充裕的良好愿望。忘了百货都是有养铺期的。

　　那么，2009年的第一季度就是他们的“年关”到了。可预期的状况大致可以有这么几样：
　　(a)由于客流量实在太少，供应商纷纷外逃，商场开天窗面积超过30%以上，根本不能保持正常的经营，只好黯然关门。
　　(b)竞争对手企划活动越做越凶，折扣越来越低，自己仓促迎战，供应商终因体力不支纷纷“跳场”。且自身毛利已经无法支持成本的支出，最后只好转卖他人。
　　(c)管理混乱，成本过高，终因入不敷出而关门倒闭。
　　(d)资产负债率过高，收入的现金流根本够不上支出，最后被债主收了去。
　　同时，我们还要看到行业中也活跃着一些大型的连锁百货公司，他们身强力壮，实力雄厚，团队专业。对于他们，好时机到了。笔者认为，若是他们具备以下一些基本素质，就可以安享这个“丰盛的年夜饭”了。
　　1．企业内部资源整合完毕。至少包括：人力资源的内部整合，供应链资源的整合，企业信息资源的共享，财务资源共享特别是现金流的共享。
　　2．企业制度体系搭建完毕。全公司已经形成了一套全面、系统、细节的管理制度。并可以全面推广。
　　3．企业标准制定完毕。至少营运标准、物业标准、开店标准、服务标准体系已经形成。
　　当百货企业具备了这些以后，核心竞争力就形成了，就有了兼并或挤垮对手的能力。

　　说到这里可能有人会问，如果我们就是先天不足，现在到底怎么办呀？
　　以下几个选择你可以看着办：
　　(a)靓女先嫁。
　　如果你的企业不是致力于百货行业的长期发展，而是短期进来凑热闹的，趁着业绩尚可的时候，卖个好价钱。
　　(b)壮士断腕。
　　要是碰巧你运气不好，门店经营困难，天天赔钱，那就早点出局吧。少开一天，少赔一天。
　　(c)强身健体。
　　在这个关键时期，加快品牌调整，加快人才引进，加快制度建设将企业尽快引入良性通道。
　　(d)组建联合体。
　　在一定区域内，单店百货进行松散的联合，通过互相的资源交流和共享提高抵御风险的能力。

　　同时，这次危机也带来了巨大的机会。
　　1．连锁百货通过兼并、收购等办法迅速占领渠道资源。使原来“供强零弱”的现象得以逆转。大量的中小品牌将不得不依附在这些百货的庞大体系上，贡献出更多的毛利。百货渠道为王的时代初现曙光。
　　2．抢占二、三线城市核心商圈。作为商业的不可复制的核心资源，它的投资价值是长期趋好的。
　　3．争取上游资源，在自身财力许可的情况下，收购品牌商。在中国即便是一些赫赫有名的品牌也不过几千万的资本，在经济形式不好的情况下，向“百丽”学习，向“沃尔玛”学习，收几个知名品牌于囊下，对于未来的快速开店是非常有好处的。同时，可控制一批产品生产原厂，进一步提升企业自身毛利空间，为竞争做好准备。
　　4．输出百货“品牌”，以大品牌覆盖小品牌，最终确立全国市场的“美誉”地位。
　　
　　总之，2009年对于百货将是不平凡的一年，“洗牌”在所难免，希望看到的是经历了这场风暴以后的中国百货业越走越好。