差异化运营如同一坛老酒，但却在零售行业中被人遗忘，至今缺乏开封的人。重新端了出来，是不希望零售企业们只看到它的老坛子，更希望大家品尝其中的醇香！

　　10月份以来，各地的百货超市又开始了新一轮的让利促销，大江南北，到处都是打折促销的优惠信息。2008年的中国零售业，似乎弥漫着一股绝地反击的奋勇，活动信息发布时总是烽烟四起，随后却没了如往年般的业绩炫耀，想必他们必定在积极检视并苦苦追寻着业绩下滑的原因。

　　把全部原因归结于经济不景气，那么关于业绩下滑的讨论就不会产生促进行业发展的积极因素。在当前环境下，继续修炼差异化运营之路，对于中国零售企业来说，并非亡羊补牢之道，而是必要且紧迫的。

　　何谓差异化运营？其所指的是企业在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。这个概念的提出也颇有些年份了，但对于中国零售业来说，这条路还真的没几个人在走。因为他们不敢去损失短期利益来换取长期收益，因为中国宏观经济快速的发展掩盖了企业粗犷型营销的不足。但时至今日，当泡沫消褪，重提这条不算新鲜之路，却是笔者心中的根本解决之道。

差异化运营之一：提升品类强势
　　无论是购物中心、百货或是超市，零售企业总是免不了要进行业态规划，在业态规划过程中，品类是不可不提的名词。

　　在品类与品牌强烈同质化的今天，如何实现品类差异化呢？

　　以百货公司为例，百货公司的品类较为简单，大抵有化妆品、黄金珠宝、鞋包皮具、女装、男装、童装、家居用品等等。如果两个百货公司面积接近，楼层数相同，按照常规规划，则按照常规，两个百货公司的品类规划必定非常接近，招商成果也必定非常接近，于是，虽然是两个不同的投资者，但也在所难免地产生了两个同质化非常严重的“克隆儿”。

　　实现品类强势的基础方式为通过整合资源，实现某一品类的齐全。可以是一个品类品牌全部汇集，也可以是某一品类高端品牌的全部汇集。如化妆品品类，若是某一百货公司可以将知名化妆品品牌中的大多数吸引入驻，则其无疑可以成为本地百货公司中的时尚风向标。为何？因为知名化妆品不可能在一个区域开设多家店铺，你占有了这部分资源，其他百货公司就再无力量与你在此层面抗争。

　　以单一品类为强势吸引，瞄准核心消费群，再围绕该消费群进行其他品类的调整与整合，则差异化运营策略将逐步得到强化，零售企业的核心竞争力也将得到锤炼。

差异化运营之二：改变销售促进方式
　　如开头所说言，每年秋季，中国零售的打折风气便到了高潮。这个季节正是消费者添衣购物之际，属于刚性需求季节，全年的利润评估重担就落在这个随后的5-6个月过程之中，但由渠道商所发起的大规模促销活动，扭转了市场规律，于是市场再度混乱不堪。

　　促销是传统营销概念4P中之一，而以价格为主要方向的促销方式，虽然能实现短暂的业绩增长，但实际上是透支消费力的典型表现，用一个简单的比喻来说就是寅吃卯粮，总有一天会技穷无力。笔者曾经总结过大规模价格促销的几大弊端：在品牌形象上使企业成为“价格屠夫”；在业绩促进上使企业成为“单腿走短路“；在供应链管理上成为“鸡肋“；在消费者关系中无力培养忠诚。

　　改变销售促进方式，变促销为沟通，倾听消费者的需求，关注消费者的态度与偏好，才是长远发展之路。这几句话说来简单做来难，很多零售业的管理者，放弃价格促销，则在营运管理上立刻无所适从，尤其是要让他们放弃业绩压力，转而开展与消费者相关的基础性工作，不啻于自毁个人前程。

　　该如何去改变呢？最基本的做法可以用三句话来说明：

　　其一，将大规模促销季节放在全年销售最淡的季节，如四月份和七月份，过了这一促销季节之后便不再开展大规模大幅度的促销活动；

　　其二，持续开展主力消费群所喜爱的互动活动，吸引他们参与及注意力，持续保证与他们联系的纽带保持连接状态；

　　其三，把更多的精力投身在商品调整及卖场氛围营造中去，运营管理者每天的小小改变，对于并非每天都来的顾客来说就是一次全新的体验。

差异化运营之三：调整运营模式
　　在过去的两年中，引进买手模式成为讨论的焦点问题。笔者认为买手模式无非是为了实现零售企业的差异化目标。因为不同零售企业的不同买手，依据各自不同的审美观点和需求，便实现了不同的商品货源组织，最终导致差异化经营风格的诞生。

　　买手模式首先是基于顾客需求的基础，组织回来的货源要赢得顾客的支持，才能实现企业的根本利润。这与目前零售企业的经营模式有明显差异，尤其是百货公司。当前的百货公司经营模式，主要为联营模式，这样的模式固然将供应商与渠道商的利益捆绑为一体，但作为渠道商的百货公司为了追求更高的分成，往往采取简单粗暴的方式去提升销售额，也就造成了这个模式的明显缺陷。

　　买手模式打破了供应商与渠道商之间的合作困境，在某种意义上，使零售产业分工更加精细化。试想一下，零售企业的买手们需要把握下一季度、下一年度的流行趋势，因此便需要在把握企业风格的同时去了解消费者的偏好与需求，必将更好地做好消费者分析与服务，而供应商为了赢得更多的订单，必然加强设计研发水平，并提高工艺水平，保证产品的品与质。

　　这就实现了良性发展：渠道商获得更高利润的来源在于它对消费者需求的了解程度实现实现更高，而供应商获得更高利润的来源在于它的品质能否赢得更多渠道商的认可。

　　诚然，要想一步调整运营模式到理想中的模式，是艰难的，还有很多步骤去实现。但谁能更早迈出这一步，无疑将掌握未来市场的控制权。

　　而现在，就让我们先迈出第一步，每一位零售企业的运营管理人员都应该好好地巡视一下卖场，看看那些店铺内所陈列的商品是否符合核心消费群需求？而后，在参加供应商每一季度组织的新品发布会上，认真地看一看模特身上的服装能否成为下一季度的流行？

　　差异化运营的话题决不只是以上三个，零售行业要想走可持续发展的道路也决不只是以上三条，关键并不在于可选的道路有多少条，而在于什么时候开始终结固步自封的迷茫，什么时候开始走上前进的道路，什么时候真正在迷雾中去寻找企业的未来！