超市开业缺乏有效的宣传，DM投放不到位，会员卡无法正常使用，整体毛利没掌控好。

二、促销品项没有竞争力

虽说第一档的促销品项比较成功，但接下来的几档没什么亮点。第一档品项的竞争对手大润发起初对时代的挑战并不在意，在其销售额及来客数受到冲击时，大润发作出应对并在第二档强势出击，还把时代开业的促销惊爆品项重新打压了一遍，时代开业树立的低价形象就此瓦解。如果时代继续以惊爆促销走自己的路，走自己的品项，销售状况会有改观。

三、系统漏洞较多

超市很多硬件措施无法正常使用，软件服务也跟不上。

四、管理人员水平有限

很多主管对商品和系统不熟悉，这造成了订货不准确的后果。

五、年节陈列无气势，销售难见高潮。

六、团购业绩极差，缺少团购关系。

七、对竞争对手了解有限

时代超市对这块内容显得不上心，沃尔玛开业，很少有主管去市调，只派了个员工随便过场，这是个决策失误。课长太繁忙以至于下订单都没有时间，等到缺货了才急急忙忙赶着下单，又对销售预估不足，惊爆品项下单量和销售量不成正比。

八、仓库乱，订单乱，退货乱，需提高工作效率。

九、商品价格差异大

缺失的品牌有待引进。

十、基层员工素质急需提升

超市员工的培训工作跟不上，很多员工不熟悉营运的基础知识，如何有效的管理安排促销员的工作也是一大问题。另外，薪资方面的问题也不少，管理层对员工的心理动态把握不佳，缺乏有效的沟通和培训。 

平时销售占开业销售的20%属正常范围

章波/文

    参照笔者多年的开业经验及数据总结分析，平时的销售额约为开业期间销售额的20%，这是一个正常的比例数值。2006年4月，笔者在安徽开设一家18000平米的卖场，开业当人流量过10万人次，销售突破了200万元，目前每天正常销售额为40万元左右，所以开业黄金销售期一过，业绩有所下滑是正常状况，并不需要过于惊讶。

    当然，对于一家新店而言，开业成功与否至关重要，能够吸引头批忠实客源，也要通过不断的经营管理，巩固回头客，招徕新客上门。时代超市的内部问题，笔者认为纸上谈兵也只是泛泛而谈，具体问题还需要具体考察、分析，做出调整，以时代超市开业期每天销售业绩120万元计算，开业期后每天保持25万元左右，是正常的。

    当然，超市方应该清楚开业当天的销售是靠什么做出来的，平时加强自身管理，把客户稳定住，同时注意竞争对手的动态和调整，及时做出策略应对。他们可以做一个细致的市场调查，然后做出自己的swot分析，就会很清楚问题的所在。一般来说，调整的内容包含以下几项：

    1．竞争对手调查；

2．价格竞争的策略性应对；

3．促销的持续性；

4．会员卡的推广及会员的积极拓展；

5．符合当地需求的热点商品引进；

6．客户问卷调查，剖析自己的不足，改进缺陷；

7．陈列及缺货问题的改进；

8．产品及时换季，和消费需求与时俱进；

9．现场营运问题剖析，及时改进。

客流问题

    客流决定一个零售终端的操作成功与否，时代超市逆市开业，虽然凭借一定的知名度和市场操作能力在开业前期取得一定的效果，但却无法解决零售业的一大难题：客流量问题。没有客流量作保证，客单量和客单价就无从谈起。而商场或超市的客流量的弊端，不在其动线如何设置，而在于其如何引导消费者参与品牌单厅消费的问题。

    相对于专卖店或步行街，商场或超市的客流动向类似并联电路，而专卖店或步行街类似串联电路，因此专卖店很少做针对消费市场的营销。而商场不同，把客招来，然后各个品牌集体瓜分，在主通道和次通道上，消费者对于一些品牌的渴求程度和认知程度不同，会相对的导致个别品牌客流量相对较低，也就是说，在通道上浏览而不进入品牌展厅，导致客流量下降，从而导致客单量和销售额下降；这个问题，在专卖店或步行街出现的几率就很低，顾客会从一而终地从一个专卖店逛到另一个专卖店。

    其实，不光时代超市，绝大多数零售商超都没有解决这个问题，所以我先在这里指出，这也是时代超市销售量下降的一个客观原因。

利润问题

   
    任何商家都为了追求利润，特别是在新开业时期，但战略性亏损一直存在，时代超市在开业期间的活动力度还算可以，但气候是否能够维持这一力度，能够持续引起消费者的购买兴趣，这就是其能够较长时间地维持一定消费额度并占有一定市场的关键性问题。

    说到这里，就要谈到一个概念，就是“市调 ”。零售商超要做适当的市调以维持和保持其品牌和商品的价格优化，从而维持其在消费者心目中的有利位置，这在超市经营性质的零售商超内尤其重要。

    然而，这类话语权，要靠实力与供应商对话，因为供应商对KA卖场和普通卖场的支持计划是不同的，利益趋势，高利润和低毛利的商场，供应商的态度也是不同的，开业商场为了烘托气氛和人气，在金融风暴的旋风中心进行开业促销，勇气可见，对于供应商的控制可以一时，但供应商没有利润可赚，长时间地支撑商场或清理库存实不可取，也不现实。因此，像杭州和南京那样，商场的促销力度达到五折以赢取市场和消费者，暂时遏制竞争对手的方式是不可复制的。

    所以，供应商会在难以维持的时候更换陈列商品或降低促销力度也情有可原，那么销售额下降也就可以预料了。

战略问题

   
    有句话说：细节决定成败。这句话不能说不对，但不能说全对。可以这么说，这句话如同“美国老太太的消费观念”一样误导了很多人，为什么这么说，因为这句话令很多领导人把目光和重点投向了“小处”和末节，从而忽视了最最重要的战略指导地位，也是一部分领导把自己在战略和主体把握上的失误归咎于下属和基层的借口。于是乎，战略问题就成了细节的旁属和陪衬，继而对公司的走向埋下可以预料的灾难性伏笔。

    时代超市逆市开业，本身都带有很强竞争性，加上周遭列强林立，对以自己的生存环境应该可以预期，既然如此，对客流和人气十分看重的零售商超，就应该设立备用方案应对开业期过后的客流下降问题和接踵而来的元旦、春季的促销问题，各个节气促销力度如何把握，促销资源如何分配，商场促销是以市场占有为目的还是以树立形象档次为目的，这些，都是高层需要把握和制定实施的，没有这些战略做指引，一切促销手段都将显得孤立和断层，没有任何市场实际操作意义。

环境问题

    国际环境岌岌可危，国内环境不容乐观，逆市开业勇气可嘉，但光有勇气不行，要能承担起企业的正常运营重任。加上淄博本身的消费潜力几乎被几大零售巨头消耗殆尽，没有极具鲜明特点和个性的商场出现，很难从它们的口中夺得一定市场份额。时代超市定位模糊，企业文化更是等同于口号，在复杂的消费环境中，很难取得消费者信赖和赢得消费者忠诚度。 

    当商场不能改变环境的时候，就要适应环境，时代超市一味采用低价促销这一目的、市调等手段来维系商超低价形象，无法树立商超的自身独特气质和对供应商的有效控制。在没对供应商树立强力形象和垄断地位之前，对供应商的对话和商品优化组合都只停留在空想阶段，所以采取的市调手段也是无用功，无论时代超市的市调做得多么完美或不足，都无法改变各个商超之间品牌组合的不均衡局面，也就无法影响周遭商业环境，因此，时代超市在“是新胜三分”之后，销售额不甚理想，也就不足为奇了。