金奇杓：韩国乐天百货差异化战略
韩国乐天百货上海代表处总经理

　　乐天百货的差别化战略主要分为三个部分，第一是新的CRM，第二是满足内部顾客，第三是环境价值经营。

　　CRM是以正确理解顾客为基础的，与顾客维持长期关系，提升顾客的忠诚度，为改善企业经营成果而开展活动。CRM为什么重要呢？根据我们的统计分析，VIP等级的顾客每位的消费额与25名一般等级的顾客消费总额相同。根据我们内部的研究，招引新顾客的支出是保持现有顾客费用的5倍，所以留住顾客非常重要。CRM的重点在于顾客的占有率，而不在于市场的占有率，重点在于保持顾客而不在于获得顾客，重点在于做好顾客关系工作，不在商品销售。以前我们只是单纯的收集资料，但是新的CRM是通过顾客分析、商品分析、商圈分析所做出的一个结果，对顾客的需求进行能动的反应。

　　第二，满足内部顾客。我们认为，内部顾客就是员工，为什么把员工当做内部顾客？我们觉得员工舒服、心情好才能改善服务。服务不是理念，是态度、心态。所以我们觉得先对我们的员工好，他们才能做出很好的服务。有时候员工觉得心情不好，身体也不舒服，那他们很难做出满意的服务，所以我们给他们提供一个完善的休息空间，还有鼓励机制。

　　优质的服务，高档的商品，还不够。我们需要增加一个形象，我们是关注公益的企业，讲究社会责任，是面向未来的百货，是环保的公司，我们把这些概念形象加进去，所以我们做了环境价值经营。

刘文男：香港、日本、欧美的百货业
法商AXARA亚洲区董事总经理

　　我们应该去看看外国是怎么做的，国内的百货业可参考性并不大。可以去看看日本或者泰国，泰国这两年开了一个非常好的购物中心。

　　日本的百货公司很多是建在地铁边的，全部都是铁道公司。他们在盖楼之前，选择地点时，专业团队就已经开始介入，地点的选择并不是老板决定的，是干部决定的，在画建筑图、拟定商品结构时干部就介入，经过细腻的规划，然后开始招商。

　　香港百货的信条是用最小的面积，最小的功能、风格、价格重叠度，来争取最大的业绩。用很短的时间补货，用非常小的面积来达到最大化业绩。你如果去检查它的洗手间，卫生纸永远只有一个牌子，肥皂是两个牌子。

　　欧美的品牌业者，百货公司都相信：资金是必要条件，团队是首要条件。就中国式的商场而言，我们喜欢中庸，喜欢什么东西都来一点，所以游泳方法都是四式：仰式、蝶式、蛙式、自由式，都来一点，成为混合式。香港地少人多，商场控制在少数财团手上。内地地多人多，常有外行加入战场，专业干部严重不足。但内地无论在哪个都市，你都能看到平均两三年就在盖一个新商场，常常有外行的人突然莫名其妙地跑进来挖你的人，对面的科长就在这边干经理，生长的速度非常快，这是新兴市场的特殊现象。

叶正纲：做好购物中心的要素
联商网高级顾问、深圳新摩尔商业管理公司特约顾问

　　做好购物中心有三个很基本的元素，分别是：购物中心本身、管理和顾客。其中，特别要强调的是顾客，没有顾客就没有购物中心存在的需要，对开发商和零售商都很重要。零售商进驻这个购物中心要的是投资回报，然后是物业增值，所以需要通过一个管理的模式能让顾客入店，简单的说，就是让顾客把钱掏出来花在购物中心里面。管理又分前期和后期，前期是定位和业态组合的管理，到后期主要是营销，另外还有设施管理，比如灯光，此外还包括财务管理。

　　消费者的“心中”是购物中心营销的战场，所以必须找一个位置，在消费者的心中找一个位置，然后占据，让消费者牢牢地记住你这个品牌、企业。通过这样的营销创造销售额。这种方式主要是适用于品牌营销，要是用在商业地产是不适用的，为什么呢？因为品牌营销卖的是商品，商业地产不单纯是商品的问题，比较复杂，本质不一样。

夏国跃：酒店跟商业地产间的关系
宝龙集团酒店管理中心总经理

　　目前美国把商业地产放在可以选择的投资项目，把酒店列为感兴趣的项目，而把住宅列为回避项目即风险项目。我想，商业地产中如果加入了酒店的因素会相得益彰。城市广场在中国出现没有多长时间，但酒店在中国已经出现了20多年，我指的是真正专业性的酒店。在出现城市广场之前，各家商铺都是各自独立的，只是当中以百货公司为主。到现在为止，严格地说，杭州还没有一个真正的城市广场，都是以百货、超市为主，旁边搭配一些商铺，由此可见城市广场的在中国的发展是多么缓慢。

　　所以，我认为，酒店跟商业地产间的关系是相辅相成，相得益彰的。酒店无形中会给商业地产的价值、社会品牌形象带来一定的帮助。那么，商业地产会对酒店带来什么样的辅助作用？会带来人气，会让这个地方热闹起来，会让这个酒店不显得冷冷清清，所以它对酒店的支撑也是显而易见的。

方宝庆：商业地产不是地产商业
前太平洋事业CEO

　　商业地产跟地产商业是不一样的，绝大部分开发商的思路是地产商业，把地产的开发、销售作为手段，并不想做运营，所以，地产分两个行业，地产商和运营商。像万达那样把地产和运营完全划上等号并能同步推进的非常少；多数开发商都是以地产为主，商业变成地产的配套，用这样的方式做商业地产，是很难发展的，也很难运行。

　　我们公司是从运营商的角度来做商业地产的，跟做住宅房产的思路不一样，差别非常大，基本上有70%以上的理念是不一样的。为什么做商业运营的人非常痛苦，到一个地产商的单位连工作都很困难？因为商业人的想法跟地产人的想法不一样。商业要做中长期的运营，商业要统一招商，不是把商铺全部销售，甚至于要把60%以上的面积控制在自己的手里，所以同时也要求相应的资金运转能力、土地储备能力。

　　任何一个商业都要分成几个级别进行操作，不能把北京的肯德基、上海的肯德基，跟安徽、陕西甚至大西北的肯德基划上等号。我曾经在麦当劳总部工作，麦当劳分四种级距，从桌椅、材料到所有的装饰，分成四个档次。

　　交通渠道在市场定位里非常重要，如果定位于年轻组群，怎样投其所好，进行相应的交通配套？像重庆的“女人印象”商场就很成功。商业街的成功案例中，绝大部分里，65.7%的面积是做餐饮的，要是没有餐饮带头，没有吃，休闲步行街很难成功。

潘韬：万达广场产品模式的特点
万达集团商务部总经理

　　2007年开成都万达广场的时候，就万达的产品模式，我归纳出三个特点。第一个特点，我们内部叫做“四菜一汤”，“四菜”指我们会盖四栋楼，里面引进的都是主力店，“一汤”是其中在里面贯穿的步行街。这四栋主力店的楼在万达广场中起到吸引人气的作用，就是保证有足够的人流进来；步行街则为万达广场带来特色、租金收益，我们将步行街称之为灵魂的纽带，步行街把几个街串连起来，把小商铺放在步行街里面，让人流从这个楼到那个楼的时候必须经过步行街。

　　第二个特点，我个人把它总结为“两个70%”，现在万达在19个城市开业了，还要在近三年做30个左右购物中心，从哈尔滨到南宁，从一线城市到三线城市，最近我们正在芜湖做万达广场。大家会有疑问，万达广场有没有全面的普适性，因为中国地域差异性非常大。

　　我们目前在各个城市里都做得比较成功，万达广场是一个可以快速复制的产品，是一个工业化的产品。工业化的产品有两点要求，第一必须标准化，第二必须能快速复制，但快速复制和标准化又有个前提：你不能太有特色，就是不能每个万达广场都非常不一样。所以，我们要求每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群，这就是两个70%的概念。

　　第三个特点，是业态组合，中国的消费者包括亚洲的消费者，对餐饮娱乐尤其是对餐饮的嗜好要求远远高于美国和欧洲，在美国一个20万平方米的购物中心可以摆20、30个百货店，但是没有什么餐饮，但是在中国如果没有足够的餐饮吸引顾客是不行的。欧洲人对吃的要求不高，他们完全可以开着车然后买着面包就走人，中国人谁愿意一个星期四天都在车里面解决午餐？