她语速飞快，干脆利落。有业界朋友这样评价：她非常能干，在山西超市业界举足轻重。

　　她是河北人，1997年来到太原，在北京华联山西分公司工作，后来去了山西山姆士超市，再后来到了现在这家公司。从1997年到现在，从做采购到做管理，已十年有余。她认为，采购和供应对超市非常重要，与供应商的关系非常重要，人脉关系非常重要，做过采购后开始管理，更能得心应手。

　　工作很忙，每天早晨到公司就看前一天的各类报表，下午就一头扎进卖场，去每家门店考察。身为零售从业者，双休日对他们来说是遥不可及的事情。“周六保证不休息，周日休息不保证。”对这句话，她深有同感。她补充，周日也不可能休息，“周日是老板开会的时间。”

　　但是，无论怎样忙，一有空就“赶紧回家，陪老公和孩子”。一个星期至少看三本书，不过基本上都是武侠小说、言情小说、人物传记等，“什么都看，从图书馆借来看，自己很少买。一般在每晚睡觉之前翻阅，看的比较随意。”

　　零售、财经和管理等专业书籍倒反而看得不多，“平时就在做这些，空闲时间还读这些会很累”。都是碰到什么问题才去看相关书籍，学习新理念，但实际上“会不断地碰到问题，于是就去看书，问题多了，实际上看得也不少了。”

　　郑爱君，山西田森超市集团有限公司总经理。

位置优越

天时地利，拥有交通优势，但又没有像太原那样的竞争压力。

　　田森超市在山西省晋中市榆次区。晋中市是山西的一个地级市，位于山西省中部，东依太行，西傍汾河，平遥古城亦在其中。晋中市行政区域上分为一个区(榆次区)、一个市(介休市)和九个县，晋中市政府位于榆次区。

　　从资料和地图可以知道，晋中是山西省的铁路、公路枢纽，毗邻太原市，有公交线路连接。

　　众所周知，交通的发达对一个地区经济的发展起着极为关键的作用，没有便利的交通，良好的物流更是无从说起。田森超市的地利优势可能会令很多零售企业难以望其项背。据郑爱君介绍，2001年，田森超市在榆次区迎宾店开出第一家门店，现在已有两个大卖场，两个标准化超市，总营业面积28500平方米。

　　天时地利成就了今天的田森超市，而地利不仅在于交通的便利上，更在于仅仅距太原数十公里，就远离了太原巨大的竞争气氛。据最新统计，在太原正式运营的大型超市卖场已有20家，其中沃尔玛2家、美特好10家、山姆士4家、北京华联3家、田禾1家。

区域做王

2001年开第一家门店，是市场先入者；面对可能的竞争，未雨绸缪。

      
　　创业之前，田森超市董事长在政府部门工作，后来以经营超市起家，目前以超市为主体，业务延伸到了物流、房地产、酒店等众多领域。在晋中市，特别是在榆次区，田森超市几乎已经占有绝大部分市场。

　　但正因为一直在晋中市本地区域内经营和运作，也不可避免地带有区域零售企业的一些问题，好坏兼而有之。比如，不需要像在一线城市一样做大型推广与宣传；比如，成本控制可以做得很好，“一分钱都不会多支付，所有的损耗基本上是供应商的。”

　　但是，时间向前推进，企业也要逐步做大做强，当规模扩大，尤其面临跨区域发展时，企业需要标准化，需要与供应商实现更好的合作，零供和谐，相互支持。同时，交通便利实际上也是潜在威胁的来源，太原的连锁超市在竞争压力及扩大市场以求发展的情况下，向晋中等邻近城市扩张的可能性也不小。一旦出现这种情况，田森超市将直面竞争。

　　因此，田森超市启动防御计划。郑爱君表示，在供应链上，田森超市准备向上游过渡，制定统一的采购标准，做区域代理。“2009年的目标是向一级代理商过渡。”

　　此外，今年田森超市将新开30家便利店，先主要集中在榆次区，从而使田森超市的规模在榆次区达到最大化，让外来人无处插足，“大家出门就能看见田森，买东西必须到田森”。之后，将以榆次为中心向各周边县市发展，3年以内开出200家便利店，扩大市场占有率，以此占领晋中零售业的主导地位。“在一个地区有30～50家便利店的话，就很饱和了，足以不让其他投资者有机可乘。”

　　为此，物流也需要逐步跟进。“我们将在城乡交界的地方，建立一个仓储式超市，兼卖场和批发的功能，同时也作为物流和配送中心。”

　　当然，有些问题能够解决，有些问题却不好解决。比如，目前生鲜以联营形式为主，做得不好。但不是商品不行，而是晋中的马路市场没有取消，大家一般直接在马路边买菜。“在太原，生鲜也不好做。”郑爱君补充道。 

本土作战

本地员工为主，规章和流程亦是“本土特色”。

      
　　 来田森超市以前，郑爱君在太原的山姆士超市工作。“我来之前，田森的经营就已经做得很不错了，之前的管理经验基本上都是他们自己慢慢摸索出来的。但因为发展的需要，而且也意识到了竞争的压力，所以要找专业的人来管理，改革。”

　　像许多本土企业一样，田森超市有很多类似的“特色”。我们应该很容易看到本地饭店、服装店的招聘启示上，往往会加上一条：需本地户口。田森也是如此，“员工绝大多数是本地的，极少招聘外地的人，因为觉得外地的迟早会离开……所以，现在要在制度上更加规范，不能让条例成为可有可无的东西。从精神内涵上去管理，建立自己的企业文化，各个流程更加规范，整体氛围更加人性化。”郑爱君说。

　　变革从最基础的开始，教零售术语，教品类和陈列的概念，教怎么算毛利率。郑爱君做了一个全年的培训计划，对员工实施全面深入的培训，让他们在采购、确定品类之前进行数据分析，用数据来确定商品结构、知道商品的好坏，“尽量让流程规范化”。