他，是公司里任职时间最长的一个店长。

　　他，是公司里唯一一个同时做过营运与采购的店长。

　　他，是公司里唯一一个没有做过店长助理而直接升任的店长。

　　他，也是2008年度中国零售业“青年英才”评选活动中获奖的唯一一个现任店长。

　　从“2009联商网大会”会场走出，穿卡其色夹克的那个人，就是任伟。 

　　任伟，目前任职山西山姆士超市太原建南店店长。2004年，首次担任兴华店店长；05年调到建南店做店长；06年到榆次，同年底回兴华店；今年又重回建南店。每一次接手的门店，都有一大堆麻烦在等待他。“我现在担心建南店稳定了之后，我又该换地方了。”任伟有些感慨。

　　山西山姆士超市有限公司，原本是由美国加州的SMS Manag menl.lnc 公司在中国独资注册的超市管理公司，成立于1999年11月15日，是美国山姆士超市进入中国的第一站。后来被他的新东家太原洪达集团收购而成为了一个民营企业。任伟告诉记者，山姆士超市的母公司洪达集团目前的主要业务是汽修和汽配。

　　山姆士超市拥有门店4家（建南店、朝阳店、兴华店和学府店），都在太原。如今的太原，美特好超市一家独大；山姆士和北京华联位居其次，平分秋色，门店数量也各是4家。

1号店（建南店）历史上的第三次调整

　　上世纪90年代，太原市开始南部拓展，山姆士超市建南店就在这片新城区落地生根。这是山姆士超市在太原市的第一家门店，也是山姆士所有门店中业绩最好的一家。目前，建南店员工逾250人，卖场面积8300平米，停车场面积7000平米。今年春节期间，建南店销售额同比增长13%。

　　建南店开店前期，整个公司付出了艰苦的努力。之后，为了适应新城区的消费者习惯，建南店在陈列、商品结构等方面进行过三次大调整。

　　门店第三次调整就发生在任伟担任店长之后。竞争对手美特好超市在太原城市改造中开始显山露水，由原来的一面临街到现在的两面临街，停车场的优势也不断显现。在对手门店外围工程还没有全部展开时，任伟与他的团队就开始启动商品结构和店面形象的改造计划。
　　
　　他向公司申请抽调驻店采购配合门店其他部门进行商品结构调整。首先进行的是商圈全品项市调，把商圈扩大到3.5公里，全品项调查给了他第一手的商品结构资料。在驻店采购的配合下，列出了商圈内的“20”商品目录。征得公司同意后，形成1号店20商品目录并在总部采购部的配合下全方位引进。

　　调整完成后，商圈20商品目录上的95%被引进建南店，极大地增加了建南店的商品竞争力。从此以后，市调成了建南店日常工作的一个重要组成部分。门店每天都要做对手的市调工作，一个月做一次调整，每年一次全方位市调。

　　在那次调整中，建南店的外在形象焕然一新。任伟抽调公司企划部美工主管驻店工作，只用一个星期时间，就形成了门店外观、停车场、收货平台、垃圾房的整改意见。整改后，建南店外观变得漂亮了，停车场也变大了。任伟重新规划了外广场的动线，让送货车道和顾客车道分开进行。他还亲自制定了退换货流程和顾客接待标准。

你不能有明显的弱项

　《店长》：你们公司怎样考评一个店长？

任伟：对店长的考评，业绩只是其中一方面。门店管理可以分为四部分：商品管理、人员管理、财务管理和资产管理。作为一个店长，你必须是一个全能运动员，就像杨威。你不能有明显的弱项，但你可以有强项。
   
　　《店长》：任店长，您的强项是什么？

任伟：在门店管理的能力上，各项都较平均，相比来说，我对商品和培训认知更深刻些。我在一线工作时间长，对商品的整体把控相对容易。在培训方面，很多培训照本宣科，我的实战经验可能更多一些。我们公司内训的时候，有很多人愿意听我的课，因为能实实在在学到东西，能够真正解决问题。

例如盘点培训，我们很多人的做法是做PPT，把文件印出来，上面讲、下面看。我的做法是，在仓库立一组货架，然后把商品摆上去，一组五人进行讲解，讲解完后让他们去抄盘点，抄完之后我们再核查抄得对不对。这样的培训对于员工来说是最有用的，我们工作当中遇到的很多问题，不是大家想不到该怎么做，可能更多的是大家想到做可是不知道怎么做。门店是一个企业最基本的经营体，作为一个店长，你不能单纯地对你的员工讲，你这样做不对，而是要告诉他怎样做才是正确的。

“问题包子”事件：“想退货，你早说嘛”

　　《店长》：怎么看超市业态的客户服务？

任伟：对于店长来说，更多的是考验我们解决问题的能力，包括公共关系、危机处理等。我们每天在面对顾客投诉，也经常遇到棘手问题。曾经有一个顾客说在我的门店买面粉蒸包子，吃了头晕恶心。面粉厂家说他的面粉绝对没有问题。怎么办呢？他是带着包子过来找我们的，我说你不是认为是我们的面粉有问题吗？我抓起他的包子就吃了两个，“跟着我一个小时，你看我有没有问题。”其实他的目的很简单，面粉买的有点贵了，想找个理由退货，我说你早说嘛。

我们要做到“可负责不可负责”的要负责，“可退不可退”的要退。像这样不讲理的顾客，一年能遇到几个呢？一个人就算给企业造成200元的损失，总体算来也不会超过2000元。我们养成随手关灯的好习惯，一年就能为企业省下好几万元。

 一个人的成长都是要付出代价的

　　《店长》：有员工这样评价您：“他有个习惯，大家可能都知道，就是每换一次档，他都会把每一个快讯商品挨个检查一遍。”您自己怎么看？

任伟：事事亲历亲为，是个好习惯；反之，也是你对你的合作伙伴不信任，对你的管理水平不自信的一种表现。当你带领的管理团队相对比较弱的情况下，你必须做到亲历亲为，如果不这样，你带不出一个强队。经过半年或者一年的磨练之后，一定要放手。每换一次档，我会把每一个快讯商品挨个检查一遍。我是有核对，但是现在已经是做做样子，因为我知道他们已经能够做得很好。

不要怕你的下属出错误，每个人的成长都是要付出代价的。对于超市这个业态来讲，我们不愿意要那种非常聪明的人，我宁可他钝一点，但是要踏实。年复一年，日复一日，所有的工作重复进行。毛主席也曾经说过，一个人做一件好事容易，一辈子都做好事就难了。这是同样的道理。

07关门风波后起死回生的三个资产

　　《店长》：2007年山姆士遭遇了关门风波，是什么让这个企业“挺”了过来？

任伟：经过了07年的风波，我们能恢复到现在这种状况，我认为有三个原因。一是我们的物业都是自己的，没有租金的支出，抵御风险和融资的能力很强。政府也看到了山姆士背后不动产的强大资源，才会协调银行、税务部门来保证公司的正常运转。二是我们有优秀的员工队伍，无形资产比有形资产更珍贵。虽然经历了关门事件，但是我们的员工24小时轮班看守，所有门店没有遭受一点财产损失。虽然不知道公司将何去何从，但是作为一个员工在尽自己最后的职责。

另外，山姆士在太原市民中的良好口碑，也给予我们重新开业的信心。重新开业之后，我们承诺供应商一周一结账。到现在已经坚持了一年多，我们不可能在资金上有太多的占用和积累。今年建南店要进行生鲜卖场改造，我们在太原城郊有蔬菜基地合作。

省外拓展 你的支点必须足够强大

　　《店长》：山姆士超市曾经分别在上海、榆次、大同、温州进行过省外拓展，目前上海、榆次、大同三店相继关闭，温州店转让。是资金的问题吗？

任伟：四家门店关闭是各种因素所致。上海门店在莘庄，地理位置不是很好，周边有大润发和卜蜂莲花，竞争非常激烈。除了资金和制度的问题之外，关店最大的问题是人才，开一家店就要有店长，有若干经理主管，我们没有足够的人才储备。

省外拓展首先要找到一个支点，你的支点必须足够强大，绝对不能为了追求规模速度而放弃质量。现阶段我们的支点还不够强大，最好先在区域内做强，谋求单店盈利能力的提升。三线城市的企业千万不要贸然到一线城市去开店，竟争的实力有差异。

任伟说，山姆士今年第二期的储备干部培训班又要开课了。学员除了从各门店选拔优秀员工外，还招收了二十几名应届大学生。自古晋商生性淡漠，在任伟看来，乔家大院就不应该让陈建斌来演，“晋商里面没有那么张扬的”。但是不可否认，任伟的低调中透着股韧性。山姆士也是不会安于现状的，他们在养精蓄锐，蓄势待发。