在一二线城市中，百货店的竞争日益激烈，特别是在当前消费不景气的市场环境下，香港新世界、马来西亚百盛、日本永旺等零售企业纷纷表示，看好内地二三线城市，准备继续开店，拓展市场。那么，本土的百货店该如何面对竞争，适应新变化？

　　近期，国家出台政策，鼓励流通企业发展，刺激农村市场消费；同时，本土的百货巨头也开始加快了农村市场的开拓步伐。中国的农村，是一个相对封闭的环境，大城市经济快速发展时，也看不出它的发展速度有多快；当金融风暴袭来时，也看不出对它有多大影响。中国农村是个巨大的宝藏，可打开这个宝藏的钥匙在哪里呢？

　　以山东为例，山东省是中国的一个经济强省，2008年实现生产总值31072.1亿元（初步核算并经国家统计局审定），人均GDP达到33083元（比上年增加5276元，达到4763美元，处于中等收入国家水平，增长11.5%）。同时也是一个人口大省，有近1亿的人口。山东的17个地级城市下辖139个县级行政单位，其中45个市辖区、33个市、61个县。在这么一个巨大的县级市场面前，已经有人走出一条相对成功的道路。

　　作为山东零售业的巨头们（如银座、利群等）在县级市场鲜有成功的门店。不是巨头们的实力不够，不是巨头们的思路不够先进，不是巨头们的店内装修档次不够、动线布局不合理，也不是巨头们不想挖掘这个金矿，那是为什么？

　　山东省县域经济实力已经是一股非同小可的力量，百货巨头们也开始从地级市开店向县级市开店发展，但会有水土不服的表现，原因在于：

　　1.在经济实力相对发达的县级市中，当地的品牌经营者选择开专卖店，而非选择进百货店。之所以这样原因有三：当地没有成规模、上档次的百货店；开专卖店现金回笼较快，不存在百货店的账期问题，资金压力小；开专卖店，价格灵活，适合居民讨价还价的购物习惯。

　　2.当一个县级市场存在大量专卖店的时候，无疑分流了购物人群，同时也使百货店品牌资源匮乏。之所以这样原因有二：由于经济实力，当地品牌经营者可能无力开一个专卖店以后再开一个百货店专柜；有实力的当地品牌经营者可以开一个专卖店再开一个专柜，但是专卖店的打折力度和货品量都要大于百货店的促销，无疑会把百货店的促销活动瓦解。

　　3.由于百货店存在不可复制性。由于县级市场的消费能力和消费观念，百货店在地级市的品牌资源和品牌组合无法复制到县级市场，在县级市场缺少一个合理的品牌组合。

　　4.当省级代理商遇到县级百货店招商时，态度不是积极的，原因有：在县级市场有代理商时，省级代理商会尊重当地代理的意见，不会强制当地代理商再开辟一个专柜；省级代理商，由于人员、资金实力等方面的原因不愿开设县级专柜，因为会增加维护成本，增大库存压力，所以倾向于开发客户，而非开设直营网点；目前适合县级市场的品牌，省级代理商基本都在济南洛口批发市场，经营方式基本是坐商，而非行商。在百货店经营地级市百货店的时候，和巨头们攀不上关系。

　　5.零售巨头们的人力资源出现断档，人才梯队减少跟不上扩张的步伐。由于前期注意力集中在地级市场，开店步伐较慢（管理层相对稳定，同一职位任期较长，管理层经营管理水平较高），人才需求量较小，自身造血基本满足要求；当进入快速扩张期时，人才的缺口立刻展现，本身一个新开门店，需要的人员经营、管理素质较高，才能快速打开局面，度过培养期，但是，巨头们的新开县级门店，基本上是“一老带多新”的人员组合，适应期会较长，本身人员组成的磨合期较长，管理经营水平不够，进而导致新店培养期较长。

　　6.由于巨头们的管理层在地级市养尊处优惯了，底下的员工整天在店里看着经理们对供应商的态度，耳濡目染，在自己成为一个新店经理的时候，也想享受一下，发现目标错了，供应商不像在大店那样听话了，其实是某些新店经理把自己的位置摆错了。原因是：大供应商的关系层面在县级店较高，在大店的关系层面较低；县级店没有出色的业绩这个主要支撑力；在县级店，当地供应商在本地也是有一定号召力的，人脉关系强于经理们，不会受经理们的窝囊气。

　　下面，我结合几个非典型的百货店（济宁市邹城百货大楼、威海市荣成吉兴商场、烟台市龙口博商、淄博桓台信誉楼商厦）的经营特点，对比巨头们的县级百货店，希望能从中找到思路。

    
　　1.在全球金融风暴的大背景下，巨头可以利用手中充裕的现金，收购或控制当地经营较成功的百货店，降低开店风险，弥补缺乏熟悉当地市场的管理人才这一窘境，在合适的时机，再开发一家错位经营的百货店，占领当地市场，阻止竞争对手的进入。

   
　　 2.在开县级店时，不用“一老带多新”的人员组合，改用“多老带多新”的人员组合，地级市、大店经营基本稳定，大店楼层经理兼任分店楼层经理，工作时间划分，大店占2/5时间，县级店占3/5的时间，每店配备助手，从而达到缩短新店培养期人才培养的目的。当县级店业绩稳定上升时，大店经理返回大店，新店助手扶正。

　　3.县级店前期开店市调，全面调查当地品牌保有情况作出品牌构成分析，提高开业品牌组合水平，对于季节性产品，提高配送比例，通过签订代理协议或买断协议的方式，以价格战的方式打压当地专卖店，从而提高毛利率，吸引消费者的目的。成熟百货店可以通过联营的方式，占用供应商的资金，但是新开百货店，特别是县级店，并不能吸引大供应商的注意力，保证促销力度和货品齐全。

　　在这方面，山东省内有比较成功的案例，如枣庄贵诚购物中心的针织羊毛部。针织内衣、羊毛制品作为季节性很强的品类，它大部分品牌是与品牌厂家或者省级代理商签订代理式代销合同，通过大量的促销活动，拉动人气，提高销售额，保持较高的毛利率。在滕州市场，面对大量此品类的专卖店，以低价格这把利刃，通过规模优势打压专卖店，给消费者以低价的印象吸引消费者到店中购买此类产品，从而带动其他品类的销售。

   
　　此种方法操作，主要注意规避一个风险，在谈判时谈定退货率，在运营当中，控制库存。其实此种方法，占用百货店的资金较少，还是占用代理商和品牌厂家的资金。

  
　　 4.要在当地消费者心中树立物美价廉的形象，不要宣扬自己是当地最高档商场，把消费者拒之门外。信誉楼之所以作为一个外省县级百货店在山东开县级分店能成功，主要原因就是绝大多数产品自营，从批发市场和厂家进货，以价格的优势，树立在消费者心中的低价优质形象。

　　这么做的原因在于：县级市场的高消费人群不在当地消费，而是在地级市场消费；县级市场主要消费人群消费的产品本身就是批发市场的产品，所以信誉楼通过自营，以规模和低价的策略占领市场，获得高额的利润；信誉楼的装修，按照目前百货的装修档次来说，相当低，县级消费者的对于消费环境的要求也相当低，也适合信誉楼操作的品牌的装修档次，三者合适，形成双赢；在县级市场高档的装修，优质的购物环境给消费者造成巨大的精神压力，拒消费者于门外，但是并不是说要低档装修，只是装修时候要考虑当地情况。

   
　　5.供应商与百货店的博弈是无时无刻不存在的“店大欺客”与“客大欺店”，并不是固定的，而是相互转化。巨头们可以通过系统合同，压制供应商支持开新店，但是不能强制供应商业务人员的关心程度，促销支持，货品更新频率，补给速度。这反过来要求县级店的管理人员付出更多的努力和更高业务水平，需要管理人员承担一部分业务人员做不到的工作，诸如专柜促销人员的管理、专柜库存的管理、新品上柜的时间和速度、缺货的调货和补货等。通过协助业务人员处理这些工作，获得业务人员更多的支持。

　　6.在县级市场开百货店，并不要一味的追求档次，适合的就是最好的，合适的价位，合适的货品。品牌只处于次要位置。

     
　　县级市场是庞大的，对于百货店来说是一个巨大的等待开发的处女地，对于习惯操作地级市的百货巨头来说，需要观念的转变，以当地的实际消费情况出发，作出合适准确的定位，找到打开这个宝库的金钥匙。河北沧州市县级百货店的发展程度，特别是黄骅市的百货发展就给巨头们提供了一个宝贵的思路。正如俗话所说的：杀猪杀屁股，各有各的杀法，关键是要把猪杀死。