感悟零售|周勇
　　
　　上海应该吸纳全球最优秀的服务商参与市场竞争，这能让消费者真正感受到具有国际水平的服务；本土便利公司应寻找差距，持之以恒地改进。

日前获悉台湾统一集团旗下的7-Eleven将于4月底在上海四店同开的消息，有记者问我：怎样看待7-Eleven来上海，会形成大的冲击吗？

　　我觉得这是件好事，好处有三：一是让上海便利店向国际化竞争发展。目前上海便利店的海外品牌门店数仅占13%，本土品牌具有绝对的“地盘优势”。我对这个行业的基本看法是：看似贴身竞争，实则还没有开始真正的竞争。上海作为国际化大都市，不能自家人占尽地盘，而应该吸纳全球最优秀的服务商参与市场竞争，只有这样才能让消费者真正感受到具有国际水平的服务。二是通过竞争能分辨出谁弱谁强，在竞争中本土便利店借助已经建立起来的“地盘优势”与“本土经验”，经营管理与服务水平将会普遍提高。三是通过竞争淘汰一部分经营与服务不良的便利店甚至便利公司。

　　不少人认为台湾7-Eleven进入上海会造成便利店的重新洗牌，甚至还有人认为洗牌的最后结果是国有便利店被打垮。我觉得，开始的时候，比如前三年，7-Eleven还难以对上海本土便利店构成实质性威胁，但可能会对经营者产生心理冲击，对消费者产生感受冲击；不过，在前期，对全家（Family）、罗森（LAWSON ）等便利店的影响也许会更大一些。

　　1992年7-Eleven进深圳，2004年4月15日，7-Eleven北京公司的首家分店正式开张。当时我特地到北京去看7-Eleven，印象最深刻的是两点：即食主导与温馨服务。我在便利店花一元钱买了一瓶白水，要求加温，服务员把水倒入杯子，加温以后，还特别小心地套上一个杯子。这个小小的动作确实使我很有感触。但是，就是这样一个很有人性化服务风格的7-Eleven，据说在北京并没有达到预期目标。其原因是多方面的，本土的适应性与经营规模这两点也许是最根本的。

　　便利店的店铺服务所呈现的是整个公司的文化、体系、制度、技术、素养与执行力，这一切都需要持续改进。任何业态在我国的发展都必须经历本土化过程。台湾7-Eleven的成功发展也是一个不断本土化创新的过程，发展初期速度很慢，以后逐步提速。第一个100家店用了6年时间，第二个100家用了2年时间，从200家到1000家用了7年时间，平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间。从2000家到2500家仅用了1年半时间。

　　本土便利店虽然规模大、市场份额高，但在服务与管理上仍然存在不少缺陷需要不断变化与改进。据说台湾7-Eleven会在下雨天向顾客免费提供餐巾纸。而在上海，曾有人向我抱怨：有一天回家时正好下起了雨，便进小区门口的便利店躲雨，结果被服务员赶了出来，从此，再也没有进过这家便利店。服务素养如果差到如此地步，这样的公司恐怕就不会有未来。

　　虽然统一集团超商事业部的高官在上海走访本土便利公司时曾放言说，便利店不全是靠规模取胜，而得靠体系与技术取胜。我觉得，如果没有地盘与最基本的规模，一切全是扯淡，体系与技术也就没有用武之地。当然，上海便利店通过急速发展才达到了如今的规模，虽然经历了若干年的“调整”，但仍然存在“先天不足，后补不力”的问题。因此，对本土便利公司来说，有没有未来的关键是要在拥有“资源型地盘优势”的有利条件下，尽快培育“智力型技术优势”，以增强自身的核心竞争力，提高持续发展与有效发展的能力。

　　本土便利店的另一个问题是加盟比例比较低。目前上海市内便利店的加盟比例还不到40%，而且以委托加盟或内加盟为主。台湾7-Eleven的加盟比例超过85%，上海的全家与罗森的加盟比例分别达到了50%与80%。这与经营体系是否健全、经营业绩是否有保障等方面核心能力紧密相关。

　　便利店发展的最终出路是：第一，商品要“即食化”，要发挥“中食”餐饮的功能，“内食”在家，“外食”在饭店，“中食”在便利店；第二，功能要“服务化”，便利店要成为提供生活服务的平台；第三，组织要“特许化”，大部分店铺要通过加盟方式，借助成千上万“小老板”的资金与全身心投入来经营便利店。