不对生鲜“投入”，生鲜也不可能会给你“回报”。企业应该持续关注生鲜的重要性，否则可能因此而失去更多。

终端经营生鲜其实就是经营顾客的口碑和感受，倘若单纯考虑回报，那么生鲜很难做好。所以，终端经营生鲜，应该不断投入，包括资金的投入、人力的投入、管理的投入等，可能投入以后生鲜本身不会产出很多利润，但产生的其他好处和长远利益，结果往往会远远超出我们的想象。

　　生鲜能给我们带来什么？带来的是稳定的顾客。稳定的顾客能够保证稳定的来客数，也就稳定了日常的销售。在很长一个阶段内，我们经营生鲜都应该从承担社会责任的角度出发，先少想金钱收益，多想如何让顾客更喜欢你的生鲜，更愿意到你的门店来购买生鲜，那么，我们才有机会谈论企业更长远的发展。

　　年后，我拜访了很多三四级市场，有很多收获，其中对东北黑龙江大庆市两家零售业企业的发展和变化印象深刻。大庆的两家零售企业起步时间都差不多，发展过程也相差不大，但是现状却完全不同。这两家零售企业近两年的市场变化，很值得我们仔细研究和思考。

　　A企业是去年在美国上市的销售规模并不大的一家私有零售企业；B企业是大庆地区具备一定规模的超市，是大庆市场私营连锁零售企业中规模第二的企业。2006年的时候，两家企业的差距仅仅是三家门店数量上的差距，但是两年多来，B企业与A企业之间的差距越来越大，以至于差距出现了两极化。到底是什么原因造成两个企业之间发展的巨大差距呢？为什么在几年前两家企业的差距仅仅是三家门店，而目前两家企业已经完全处于不同层次了？

　　综合各种因素，我认为，关键还在对生鲜的认识上。

　　A企业很早就已经把生鲜作为企业的核心竞争力来对待，并全面加强、加大对生鲜的投资，努力进行生鲜自营的尝试，并一直以生鲜作为企业的卖点；而B企业却没有这么做，一直以来在生鲜经营方式和管理上的左右摇摆造成了其企业对待生鲜的摇摆不定，不愿意投入，不愿意承担生鲜经营风险，一直以利益作为主要目标，最终导致企业的竞争力以及对顾客吸引力的下降。

　　两家企业的最核心的不同在于：A企业把生鲜作为吸引顾客的一个重要品类来经营，而B企业只把生鲜作为一个盈利工具来经营，以此使得两家企业对生鲜的管理重点和管理方法完全不同。

　　B企业采用的方法是：把生鲜区域按照经营要求划分后，采取了租赁的方式租赁给生鲜供应商（经营者）。从公司角度而言，这种方法具有几个优势：没有损耗，没有人力投入，没有设备投入，没有管理的压力，租赁收入就是利润。但是，同时带来的后果也非常明显，价格高，商品少，促销少，对顾客的吸引力下降等。

　　B企业的老板其实也非常着急，一直希望能够使企业更好发展，能够与A企业进行市场竞争，为此也请了很多咨询公司介入管理，但就是在生鲜经营上坚持按照原有方式进行。

　　其实，对于B企业而言需要重整的只有一个，就是正确认识生鲜的重要性。不是说生鲜自营了，企业马上就好了，而是必须认识到生鲜的“重要性”。按照目前的做法，企业要更好地生存下去，获得更好发展空间的可能性非常小。因为目前的生鲜经营方式无法带来持续稳定的顾客，其他品类也就没有更多的销售机会，没有更多销售机会就会造成库存加大，现金周转不灵，企业赖以生存的核心就会出现问题，企业发展就会受到重大打击。

　　B企业目前存在的压力是很多中小零售商普遍存在的，我们给予B企业的建议是：放弃多品类组合而成的超市终端方式，转而形成类似于“室内菜场”的方式来经营，因为室内菜场的生鲜经营方式就是租赁的方式，这样在原有模式上改造起来比较快。不过，“室内菜场”的方式要求同时经营同样商品的供应商有多家，因此本身就产生了一定的比价优势，顾客也会有更多的选择机会。

　　企业不应该拘泥于一种模式，对三四级市场而言，因地制宜地完成企业的主目标才是关键。生鲜经营的确是很麻烦的事情，如果目前没有更好的办法实现变革，我觉得，就应该突破既有的经营模式，换一下思维方式，重新定义企业目标。

（作者系华润万家华东区前采购总监）