四月初以来，胡战平经常要与他的团队通宵忙碌。国美杭州文一西路旗舰店开业在即，作为店长，事情多，压力大。这是他进入国美两年后首次操作新店，而且是做“国美华东大区目前硬件环境最好、营业面积最大的旗舰店”。

　　从社区店到标准店，再到旗舰店，基本上3至6个月，胡战平就会转换“战场”，舞台越来越大，责任越来越大，但他舞动的脚步也愈加快速、有节奏和活力。
　　
新店
　　
　　“真正开始筹备是今年3月底，到现在，算是初具雏形。4月25日、26日两天举行VIP团购专场，随后调整三天，继续完善店内的布置和装修，4月底正式启幕。”胡战平向“店长”编辑介绍说，“文一西路旗舰店营业面积7000多平米，最大的特色是一楼3C产品区，我们是国美在全国范围内的第一家3C店旗舰店。与其他国美门店相比，在产品和服务上，会有很大的改进，比如与中国移动合作推出的3G免费体验、和厂家合作推出的单反相机真机体验。”
　　
　　文一西路旗舰店所在的大楼前后都有比较开阔的空间，可作停车场。“这也是这个店的特色之一，前后两个广场加在一起，最多可以提供500个车位，还不包括地下停车场的位置。”
　　
　　加入国美前，胡战平曾在欧尚超市工作过两年。此间积累的超市从业经验让他从事电器零售时，有了更多比较和借鉴。“和超市一样，良好的停车环境能够极大地提高客单价。我们很容易注意到，通常开车来的人购买的商品会多很多。如果没有停车场，顾客可能会停在路边，买完东西出来发现被交警开了罚单，这样的购物体验一定不太好。所以有的企业宁可一楼作为停车场，二楼做卖场。”

　　但是，即使具备这样好的条件，也不得不面临严峻的竞争形势。文一西路旗舰店位于杭州城西，在此区域，国美、苏宁和五星已经各有多家分店。另外，房产市场的萎缩亦影响着家居建材和电器业的销售增长。
　　
　　胡战平有自己的看法，“欧尚的经历告诉我， 选址非常重要。城西是未来杭州房产板块中非常有增长潜力的一个，这里的自然环境甚至影响着杭州整个城市的空气净化。这些自然资源无法复制，所以其周边的房产价值不会贬值。虽然房产市场总体不太好，但根据今年前几个月的二手房和新房成交量来看，有回暖趋势。电器市场也遇到了消费紧缩的问题，但之前买的房子会需要装修、布置，同时，随着房产回暖，作为房产的下游企业，家居建材和电器也会逐渐回暖。城西云集众多门店与品牌后，会形成一个家电商圈，顾客可以买到想买的任何商品，对家电的整体销售是有利的。”
　　
销售
　　
　　2004年大学毕业，在欧尚超市某店实习两个月后，胡战平成为部门经理，负责鞋类的销售；一年后，转到品类更丰富的部门，负责清洁洗化。2007年，胡战平加入国美，开始逐渐实现自己的职业理想。“虽然学的是计算科学与技术专业，但我一直对销售感兴趣。”
　　
　　据胡战平介绍，新店开业的目标是4月25日至5月3日期间达到4000万元销售额。“对家电连锁行业来说，重大节假日的爆发点很重要。超市的来客数比较稳定，平日的来客数一万左右；周末多一些，2万左右。但电器行业平时的来客数很低，必须充分把握节日的爆发过程。”
　　
　　节日远远没有周末多，所以要充分利用每一次的节日资源，把节日的销售分成几个阶段，保证每个阶段都能实现销售额的增长，并在各个时间段推出不同促销方式。“我们的方式用八字概括就是：价格便宜，服务跟进。以这次VIP团购活动来说，我们推出9天无条件退货；19天价格保障，即19天内，五星、苏宁同样商品的价格比我们低了，我们给顾客补相应差价；另外，39天之内，出现质量问题，可以退货；99天之内，可以换货。当我们提供有保障的服务后，顾客才会安心购物。”
　　
　　“‘五一’期间，我们会有更多的特价商品；到5月中旬，当大家觉得黄金周过了，我们再逆势而上，做一次更大的开业促销。到时，会有大力度的促销，比如，包括东芝、华硕、联想和惠普在内的几百元一台的上网本。”
　　
团队
　　
　　相对传统电器而言，3C是个新潮的领域，产品的更新换代也更快。所以，“3C的销售人员更倾向招收应届毕业生。他们对这类产品感兴趣，而3C产品主要的顾客群也是年轻人。”胡战平说，“传统品类的销售要求员工有更多的磨练，所以这类岗位通常采取内部晋升的方式。比如，彩电的销售通常占门店销售额的35%，必须要有丰富的工作经历，至少1-2年的实战经验。”
　　
　　胡战平的经验也是在实战中一步一步摸索得到的。“刚开始独立负责一家门店时，自己和团队非常努力，做了很多，可效果不好。当时也怀疑过自己是否真正适合这个行业。但还是坚持下来了，一如既往地付出。”
　　
　　也许正是这种坚持给了他机会，不断学习和提升，释放自己的能量，并建立优秀团队。“有时候，做事就是做人。与大家和谐相处，良好沟通，大家理解你的想法，团队间有纪律也有关心，互相分享经验，事情就能做好。”

胡战平的从业心得
　　
　　我认为，保证企业利润的源泉及市场占有率的根基是一套标准的科学化商业操作流程，而不是某个人的英雄主义。店长或者其他职能部门经理的任务是保证流程灵活顺畅的运转。不过，这并不是说制度优于人的意识，而是要强调一个观念，就是标准化的操作模式是商业成功，并做大做强的基本条件。
　　
　　要让员工团结一致向一个目标努力，我们就要通过各种培训来统一他们的思想，注重现场培训及理论培训。在下达一个目标明确的任务以后，要给予新员工一定的帮助，任其发挥自生自灭的模式不利于员工融入团队，也不利于他更快地掌握工作标准。店长要学会授权，并把自己的知识和经验分享给员工。
　　
　　把握考评关是一个团队在人员稳定的状况下让能力各异的员工各施其职的关键。因为员工能力各异，所以给予的工资报酬及职位权利也应有所区别，所以如何做到公正、合理地考评员工的业务水平成了我们一项重要的日常管理任务。我们应在员工入职之初，就不同岗位员工的职业技能考评标准做统一的培训，同时做到每月与员工进行工作沟通，从而在员工理解考评制度的基础上公正合理地开展考评，达到给员工加薪并区分职业水平等级的目的。