这是11年前我做北京某连锁企业某店副店长时遇到的实际案例。虽然是很多年前的事，但许多问题和目前惊人相似。我先介绍一下案例的大概情况，然后把当年我与店长(我的老师)共同配合，运用各种管理方法、营销方法和某些工具，在超强竞争环境中获得业绩大幅度提升的实际操作方法作分享。

案例介绍

　　店址：北京现在的北四环(当时叫学四口)。

　　面积：1300平米。

　　当时销售：3.7万元/日。

　　品类构成：食品及非食品(7000个单品)。

　　竞争对手：3公里范围内竞争对手为普玛总店、伍富(超市发)、百盛和中国地质大学内的超市，加上我们店，合计3公里范围内有5个综合超市存在。

　　竞争对手销售状态：普玛总店：38-40万/日；伍富：6万/日；百盛（超市部分）：8万/日；地质大学内超市:6万/日。

　　商圈情况：八大学院的学生，教职员工和家属，部属一些机关单位，人口约40万(非寒暑假)。

分析及做法

　　当时，我和店长一起努力，在3个月后将该店业绩从日均3.7万元做到了13万元。

　　首先，我们分析问题，即为什么该店会是这个样子。由于当时还没有像现在这么强大的信息化系统，所以只能依靠人的超级经验来进行。

　　经过我们三人小组的分析，发现问题如下：

　　第一，客流非常小，顾客基本不来我店，都跑到竞争对手店去了，对手不断地搞各种各样的活动，也就是说我们在营销上基本没有任何动作。

　　第二，内部经营管理问题：工作人员没有清晰的目标，或者说不知道怎么干，没有任何管理者给予方向上的指引，同时也没有具体工作内容的指导，使得大家都很迷茫，长期下来，混日子的越来越多，为企业门店着想的越来越少，店里一片懒散之气；在动线上，该店是一个直道狭长的门店格局，顾客需要进门后一直走到最后，然后再走回来，原来的布局基本上是前面百货，后面食品，从表面上看没什么，但有经验的人一眼就看到，没有任何吸引顾客的商品动线流（商品动线流是一个老商业的不传之秘）。

　　在商品组合方面，该店商品表面上有7000多个单品，但都是些垃圾货，从理论上讲，就是商品的广度没有对应到顾客的基本需求面，其次是在这个前提下，商品的深度过大，举个例子：比如你在这个店做了针织类，你组织了许多袜子，光男袜子就有白色、黑色、灰色，100%棉、80%棉、50%棉、30%棉等各种比例，组织了共近800个单品的袜子，这样就造成了单品过多、销量不多、库存过大的现象。

　　这里需要说明一下商品的广度和深度问题。国外的零售商对此问题都有很清晰的认识，商品的广度要交给营运总部或开发调研部来负责，而深度则是由采购部来完成的。国内的大部分零售企业则很少认识到这点，一般都是直接交给采购来负责，导致许多门店一开店就决定了其不可超越的销售额。

　　仔细分析了门店的相关状况后，接下来就是如何去解决问题，特别是两个重大问题：一是如何去调整商店的商品组合以达到足够吸引顾客的目的，提升业绩；二是如何在众多竞争者中夺得消费者，使商店的交易次数获得提升，即行销。

　　摆在面前的两个重要问题都是很难解决的，那么，我们又是如何解决的呢？我们把问题的解决分解为五个方面：第一，开展工作应首先树立什么样的经营指导思想和原则；第二，深挖表象问题下的深层次问题；第三，确定解决深层次问题的出发点；第四，解决问题的方法是单一化还是多元化；第五，采用什么样的工作方法。

具体行动

　　明确问题并进行分解之后，就要开始具体行动了。为此，我们进行了周密的行动计划。

　　我们的计划主要分为7大部分：

　　一，建立和健全门店的各项管理与运营制度、标准、规范及流程(适合经营的管理平台)，这样做的目的是为了使全员都在统一的工作制度范围内工作，同时调动大家的积极性。搭好管理平台，才能更好地为经营服务。　

　　二，立即开展卖场的布局设计和调整工作，使其符合顾客内心需求。考虑到卖场狭长的情况，我们同时设定了5个磁石区域，保证商品动线流的顺畅连接。

　　三，开展商品品类构成分析，重新定义商品角色，缩短或者砍掉那些需要品品类的深度，代之增加顾客必需品品类，增加了生鲜类商品，做大了休闲食品，做深了副食类、日配类，大量增加了当地品牌的比重。

　　四，制定了当时首先开始的促销计划。明确促销目的，采取集合推出与主力单品相结合的手法，并策划系列顾客体验活动，同时针对商圈的状况开展了大范围人对人的直接宣传。
五，拜访各个竞争对手，同他们座谈，表明我们有意联合无意竞争的态度，挑拨竞争对手之间的关系，从而使我们获得竞争市场上的优势，而不会出现大家都一起打我们的现象。

　　六，竞争营销。不断通过单品打击竞争对手的必需品品类中的薄弱处，让顾客认为只有我们做的才最全最好。

　　七，开展外围商店街出租工作，创造热闹的购物氛围，不断增加服务价值。

　　我们制定了各项计划工作的严格执行时间表，所有工作都是交叉进行的。而且，所有管理人员均在第一线，身体力行，全店不断掀起了一波又一波的销售高潮，散客、大宗都倍数发展。三个月过后，我们的业绩稳定在了平常日销售13万元，周末销售16-20万元，成为当时北京其他超市学习的对象之一。    

回应
联商网友：超市农民店长

　　某家门店的销售业绩不好，它是多方面原因所致。11年前的超市与现在的超市也许有质的不同，但其操作手法是一样的。过去的问题也是现在很多超市及从业人员头痛的问题。超市业绩不好，我个人觉得可以从几个方面去思考。

　　一是超市本身的地理位置及环境。位置、地段、商圈是设立商场，开办超市所必须了解的情况；同时，其他周边环境也是必须考虑的，比如政府职能部门的规划、设施配套、住宅规划、商业规划、住宅人口等。

　　二是商场本身的硬件设施（商场结构、楼层分布、空调、电梯、购物设备、照明等），这是我们为顾客所能提供的购物环境。）

　　三是软件方面（提供的商品、服务等）。这里指的软件并不是信息系统，是我们能为顾客提供多少优质或便利的东西。

　　四是内部的管控（人力资源、商品、服务、管理、制度、规范、流程、规定等），这些是保障商场正常运作的基石。

　　五是外部环境（政府相关职能部门），一个商场环境再好，管理人员能力再强，没有外部环境的支撑，仍旧可能做不好。

　　六是业务技能（商品结构和组合、促销企划宣传、现场控制和服务、便利的购物空间、市场及竞争者的分析与重视），这些是我们为顾客提供的货真价实的东西，更是利润来源。

　　七是利益，通过一系列宣传促销，提供优质商品、科学的商品组合、便利的购物环境、优质服务、合理费用控管，就会给我们带来人流和人气，带来利润。

　　很多人会说：“你说的这些，谁都会想到。”是的，也许你我都会想到，但实际中，为什么还是出现那么多问题呢？我想，再好的方案、决策、制度和流程，如果没有人去操作、控制、执行，那一切都会沦为空谈。