近年来，本土零售连锁超市的新店拓展与选址愈来愈困难，主要是因为优良的店铺资源日渐稀缺，而开新店的投资成本及拓展风险日渐增大。

　　面对高速发展的经济环境、激烈的市场竞争和越来越挑剔的顾客，本土超市的旧店该怎么办？对旧店进行升级改造或将成为企业的不二选择。

　　由于老店当初的经营定位与当下的市场定位已渐行渐远，经营绩效下滑与市场份额流失在所难免，如何提升与挖崛现有“旧店”的经营潜力，已成为国内众多超市企业无法逃避的现实问题。很多本土零售企业都有多年经营历史的老店，那么，如何研判哪些老店要改造？我们改造的目的是什么？是因为落伍而改造？还是因为店堂环境不够豪华或赏心悦目而改造？如何在改造中减低对门店销售的影响？如何定位要改造的门店？

案例一：

　　广东某民营超市（多业态经营）旗下分店经营面积3000～15000平米不等，大多数分店均位于镇级商业繁华路段，经营历史已逾10年。近年来随着其他内资与外资企业纷纷进驻该地，部分主力店由于竟争加剧，经营效益较以往大幅下滑。由于竞争商家的硬件、环境等条件均保持较大优势，顾客迅速分流，旗下分店的坪效下降较大，而店租、人工等经营成本却逐年上升。08年的金融海啸爆发更是雪上加霜。2009年，该公司决定集中优势资源对部分主力门店进行改造。

　　本案例中，由于该企业在旧店改造方面没有一套标准作业流程，如果仅凭个人经验或感觉去实施改造，除增大企业资金投入进而影响企业资金链健康，无疑将会使企业面临的风险加大。因此，该企业的首要问题是解决该按什么标准去评判对哪些旧店实施改造。笔者认为，旧店改造是一个庞大的系统工程，牵涉面甚广，可谓牵一发动全身。

　　门店是否需改造是由市场决定的，我们改造旧店的目的应是为了能更好满足消费者需求，严格地说是由消费者需求决定的，门店的生命周期完全取决于市场变化。改造应对企业战略发展有利，而不是单纯为了改造而改造。

　　因此，上述案例中，我们必须先收集与该店市场因素有关的主要数据进行分析，如商圈市场占有率的增减变量指标、门店客流量与客单价的相关指标，因为这三个量化指标同时反映分店对市场商圈辐射的强度、现实光顾门店的客流及购买力水平。通过对上述指标的相关历史数据的增减幅度对比分析，再结合商圈人口增长潜力、竞争程度、目标群体人均收入与消费支出等进行综合评估，便可研判是否需对旧店立即改造（详见图表）。

　　
　　在本案例中，结合该店各内外因素进行综合评估，如商圈占有率原来较高，后竞争加剧下滑约30%，月均客流量与上年同期相比下降约5万人次，按现月均客单价39.2元计则月销售额减少近200万元。再结合商圈人口分析发现，人口现处于急剧增长时期，市场潜力较大。但由于门店老化，竞争激烈程度较高，该店当初的市场定位已无法满足顾客需要。

　　经综合评估，该公司高层决策者决定对公司旗下同类分店实施改造。

　　由于门店改造将无可避免对顾客流失及营业额产生影响，且很容易被竞争对手借机抢走客源，因此，该企业在改造时机上应选择阶段性改造，即避开大的节假日或客流高峰日。在改造施工阶段，尤其是对门店（大卖场）改造时，先将门店楼层或不同属性商品区域划分好，施工时一块一块推进，然后逐步装修到位。当然，或许也有少数大型超市因整体已较为“落伍”，选择闭门装修。为缩短旧店改造的时间，争取较快完工，旧店改造必须要按部就班地将各对口部门职责明确划分清楚。

　　本案例中，该公司先确定好要改造的门店数量后，由拓展部、营运部、企划部、采购部、工程部等负责人成立旧店改造工作小组，由公司执行副总为小组统筹负责人，并制订了对旧店的标准作业流程，包括：改造前市场调查与数据分析、旧店改造的目标设定、立项并出具可行性报告（含盈亏分析）、新店业态功能与市场重新定位、旧店设备的利用与改造、改造后商品结构重新定位、改造投资预算与营业预估、改造后卖场重新设计及改造计划日程制订与实施细则。

　　由专项工作小组拟订各店改造时间进度计划表，并由各对口部门根椐改造计划完成时间，拟订本部门的具体执行细则或倒计时进度表，改造项目中一些重大的规划、设计、定位等经小组充分讨论后实施，如业态功能、市场重新定位。尤其值得一提的是商品结构重新定位，应以当下的市场定位为原则，重新优化和组织商品，并对原有偏离市场定位的商品进行淘汰。

　　对位于商业中心门店增加业态功能，可将一楼自营面积适当压缩后重新规划并引入麦当劳或肯德基、银行或著名服饰店或一线名品专营店，在做市场定位时必须将要实施改造的门店和现各主要竞争对手的优、劣势（即SWOT）充分考虑进去。另在经营成本方面，应考虑使用节能灯具，改造后电费可节约10%至20%；如新店选择采用新型货架陈列商品，数量可增加约20%。因此，在上述案例中只有综合各相关部门所有因素做全盘考量，旧店的改造和升级才能真正获得成功。

案例二：

　　深圳某大型超市于2008年进行了全面整体升级改造，从外部装修到内部装潢，包括店员着装，都进行了“升级换代”，预估销售额将增加三成。这“涂脂抹粉”的“新媳妇”虽然开业初期的确吸引了不少新老顾客前来光顾，一个月后回归平静，这“新媳妇”不好当了。原来，分店没有升级改造前销售额月均销售额780万元，企业略有盈利，而现在升级改造之后，月销售额仅增加80万即销售增长10%。仅增长一成，销售业绩远低于预期，前期投入的数百万元资金，包括硬件、装修与后期中央空调、灯光、保洁等日常维护费用陡然猛增，财务报表反映的数据由改造前略有盈利变成了亏损。

　　此案例中，由于企业没有制订标准或科学的改造作业程序，盲目改造没有立项做可行性评估及盈亏分析。没有计算自己对门店的投入与产出，可谓“赔了夫人又折兵”。有人说旧店三年一小改，五年一大改。那么，究竟经营多少年的旧店方实施改造？笔者认为，正如《孙子兵法•虚实篇》所说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。”超市的旧店改造同样也是没“常势”与“常形”的，没有标准时间期限及改造方案。超市效益的提升不一定非要投入一大笔钱，打造所谓的“形象店”、“样板店”。

　　其实，我们也可以通过调整店内布局、商品组合与商品陈列或顾客动线等达到吸引客流和提升效益的目的，毕竟企业经营成本压力增加，尤其现在正值金融海啸蔓延和内部“瘦身”关健时期，我们更应理性投入与改造，只要保持老店“更明亮、更宽敞、商品更丰富”，更重要的是要在顾客心目中建立“价格形象更便宜”，最终才能使得旧店改造或升级真正为市场所需，从而延续门店的生命周期。