我们有49家门店，08年的年销售额是15亿元。09年第一季度与去年同期相比，增幅为5%，09年的销
售目标是45亿元。

　　品牌的建设和推广也是我们的核心工作。在发展网络和规模的同时，最终打造民生家乐这个品牌，产生内在的含金量。

　　其他国内外的大型百货、超市进来后，很容易发现彼此间的管理水平高低，消费者也会发现其中的差距，有所选择，可能你会被淘汰。这是最大的危机。

　　民生家乐目前下辖49家门店，总营业面积21万平米，08年销售额15亿元，位列陕西省连锁超市业第三。公司董事长兼总裁高屹向《店长》编辑透露，未来，民生家乐计划用5年时间，达到门店数300家和
年销售200亿元的企业规模。

　　5年，新增251家门店、185亿元。目标不可谓不宏伟，任务不可谓不艰巨。在全球化的今天，08年下半年以来，世界经济正陷入困顿，参加2009年广交会的国内企业都在不断感叹：外商真的少了很多。

　　高屹将如何看待当前经济形势和中国西北地区零售业的发展，如何阐述民生家乐的经营策略与成功经验，如何展望民生家乐的未来？且听他一一道来。
　　
你可能被淘汰
　　
　　从实际的经济运行状态来看国内形势，沿海地区受到的影响大一些，对西部的影响相对延迟，并呈衰减状态。总的来说，目前的全球金融危机对西北的整体经济有一定影响，但很有限。

　　陕西和西安在一定程度上代表了西北地区的情况。从09年第一季度GDP来看，与去年同期相比，陕西省的增幅为10.2%，比中国整体GDP增幅要高约4个百分点；而西安的GDP增幅是10.5%。就零售业而言，百货、超市、大卖场等业态在西安市均有增长。比如民生家乐，我们有49家门店，08年的年销售额是15亿元。09年第一季度与去年同期相比，增幅为5%，09年的销售目标是45亿元。

　　机遇和挑战是长期存在的，是西北的经济和营商环境产生的问题和机会，不是金融危机之后才有的。

　　西北零售业目前的问题是企业规模偏小，不管是陕西还是西部其他省市，各零售企业的整体规模都不大，目前还没有年销售额50亿元甚至上百亿元的企业。另外，我们的管理相对滞后，特别是在超市的运营管理方面，仍然是粗放式管理。

　　面对竞争，我们抵抗风险的能力还不够，规模不大，管理水平不高，市场份额容易被分流。其他国内外大型百货、超市进来后，很容易发现彼此间的管理水平高低，消费者也会发现其中的差距，有所选择，可能你会被淘汰。这是最大的危机。

　　不过，危机本身也是机遇。民生家乐规划了5年战略发展目标。首先要做大盘子，达到规模优势，帮助我们在整个市场地位上实现巩固。有了规模，方方面面的资源都会向你靠拢，经过内部资源整合，达到资源的最佳配置；同时也会有很好的经营业绩体现。外面的企业进入本地市场时，需要适应期。而本地企业有根，如果还在本地区有一定影响，那就能抗御竞争。扩大规模，做大以后，能实现对市场的相对控制。

“瘦身”＋“健身”
　　
　　海航商业下辖子公司如民生百货、宝商集团、晶众家乐、汉中世纪阳光，都是陕西区域里的龙头企业，各个公司都是多业态，既有百货也有超市。对于海航商业来说，今年的主要目标是多业态的专业整
合。

　　海航的商业嗅觉非常灵敏，去年7月开始觉察到金融危机的来临，08年下半年推出了应对市场环境变化的战略调整，加大结构调整的力度，持续至今仍继续深度调整。调整主要包括“瘦身”和“健身”，通过内部管理的调整，增强自身实力，提高管理水平，实现经营方式的转型。

　　民生家乐主要由过去的晶众家乐转变而来，延续了晶众的网络和门店，加上宝商的家美佳和民生百货的一家超市门店，三家公司的超市部分集合到一起，算是一个全新的公司。民生家乐今年的主要任务是整合，首先是公司之间管理架构的整合，其次是业务整合，最终是市场整合。

　　海航一直实行精细化管理，之前，百货做得相对较好，而超市在整合前没有固定模式，宝商是跨地区经营，晶众是门店连锁经营，民生是单店经营。因此，正好借此时机进行调整，“巩固三方，加强总部”。目前民生家乐在西安没有核心卖场，门店主要在二三级市场，而且整合之前三家公司的办公不在一处，很分散，有三个总部、三套采购系统，供应商资源无法共享。

　　所以，第一步是在整合过程中，设立新的管理架构和经营模式，确定统一模式。同时，逐步提高内部的精细化管理，搭建信息系统。在业务流程和管理设计上，依照精简标准，实施瘦身计划。原先三个总部加起来有900多人，合并以后，总部共300多人，精简了，效率也提高了。
　　
整合路漫漫
　　
　　海航集团在并购方面有成熟的经验和模式，在并购过程中实现对海航文化的保留。兼并前，各家公司都有自己的文化和理念，所以在完成收购的同时，要实现文化导入，使大家认同海航的文化和管理模式，首先把思想统一起来。文化和管理模式整合后，就有了基本的平台。

　　集团对子公司的支持，主要是战略层面的，提供非常强大的资源平台。海航对成员企业的管控分不同类型，对民生家乐主要采取财务和战略管控模式，业务的开展和推进则由企业原有管理人员开展。

　　我们暂时避开了西安这个本省竞争最大的区域，不和其他企业面对面竞争，主要在陕西二三线市场发展，而且步伐非常快，在这些地区已经是龙头企业。在西安，华润万家、人人乐占有主要市场，民生家乐则占据了陕西其他地区。

　　今年我们打算 “农村包围城市”，在西安做出成绩，开一到两家旗舰店。同时，计划采取错位经营，开设便利店。西安就这么大的市场，好的点位都基本上被占据了，我们也要找几个点，开出大店。

　　在商品和经营上，我们和华润万家、人人乐等同行有所区别。他们是全国联采的比例大，我们的整体思路在于商品结构和价格带，以当地供应商为主，跟当地消费需求和特点结合得更紧密，无论密度还是宽度。至于价格策略，我们是做平价的概念。

　　品牌的建设和推广也是我们的核心工作。在发展网络和规模的同时，最终打造民生家乐这个品牌，产生内在的含金量。“内有核心，外有网络”。内有核心首先是管理模式，海航的管理模式嫁接到超市的同时，吸取超市本身的先进经验。另外，我们要打造自己的供应链，把陕西当地包括农副产品在内的特色产品作为我们的核心商品。在陕西、西北做超市的很多，但连锁程度、管理水平低，为此我们要做强品类管理，打造核心商品结构，做出自己的优势。

　　在配送环节，目前还有一些困难。我们在西安有一个原晶众的配送中心，宝鸡有一个原宝商的配送中心。随着店面数量增加，陕南也要建立一个配送中心。陕北目前有两家店，今后也要建配送中心。通过建立配送中心，解决配送问题，保证商品配送。

兼并将成企业发展利器
　　
　　民生家乐计划用5年时间，实现300家门店和200亿元销售的目标。确立这个目标，我们是做过反复调研和论证的。目前我们有49家门店，年销售15亿元。光看数字，也许会觉得目标不切实际，有点夸大，但不能只根据现在的数字来看未来五年。海航的发展历程证明，我们在做事的时候，有让人超乎意外和想象的方式与结果。刚开始你觉得不现实，但当你真正投入，结合多方资源，部署战略，是能够实现的。五年的战略，我们也做了分解，分几步去走。

　　关于发展方式，我们采取自主发展和并购发展两种形式。自主开店主要是在陕西省内，其实陕西的零售市场还有很多空白点，有待发掘。投入更大精力的是兼并重组，从而快速扩充和发展。除了陕西省，目前我们也谈过省外的项目，包括沿海地区的一些项目。

　　在企业自身增长的同时，更大增长的规模将依靠收购，通过强势兼并，实现迅速提升和发展。目前我们49家门店中，多数是中小型的标超，综超以上只占40%，我们下一步兼并的目标以大店为主，年销售上亿元的企业是重点对象。