企业应从品牌、品质、服务与环境四个非价格因素深挖自己的潜力，尤其服务质量、服务水平和服务态度。服务的竞争是无穷无尽的，没有消费者会说够，他们的需求永不止境。

　　我们应积极而慎重的发展，该出手就出手，但不能盲目的扩张，要权衡财力人力，量力而行。

　　2003年5月28日，维多利商厦开业；06年5月29日，正式接管同属内蒙古呼和浩特市中山西路的首府广场，改名维多利购物中心；07年12月18日，宣布收购内蒙古家世界，改名维多利广场。维多利走过的六年，是一条有序的稳步发展的路，人们的眼光也逐渐对这个位于内蒙古呼和浩特的企业刮目相看。

　　最初的维多利商厦，也不知道自己到底要经营什么，开始准备搞商业地产市场，结果大部分商厦位置无人问津；经过考察、调研，决定建成现代百货店，与多家商业管理公司先后洽谈，终因各种原因，未果；2002年7月25日，熊江洪率领5人管理团队入驻维多利，规划、招商、管理，多方筹备，十个月后奋力杀出，开业首日即告捷，而后6年，带领维多利不断突围。

　　现任维多利副总裁的熊江洪，到维多利之前，先后参与过北京西单商场、城乡贸易中心、北京百盛购物中心、三和百货大庆店和秦安店等多家大型零售企业的开业筹备和经营管理。对于竞争，熊江洪说，价格是零售商业的竞争手段之一，但不是唯一，如果我们过度依赖价格竞争，将两败俱伤。同时消费者也会受到伤害，因为便宜，他可能买了不需要的东西。　　

　　联商网：从03年5月至今，维多利的发展经历过哪几个重要时期？
　　
　　熊江洪：维多利经过了两个主要阶段。一是从03年到06年的培养、巩固期。呼市传统的消费观念比较多，因此需要注入新的东西。比如，过去春节期间，商店初一、初二和初三不营业，大家想买点东西找不到开门的商店，维多利开业后，节日照常营业。再如，之前很多商店18：00就关门，形成了消费者上班商店也上班、消费者下班商店也下班的情形，消费者闲暇时间想要去商场买点东西却找不到地方，我们开业后把营业时间延长到21：00。之前，各家商场的促销和广告不多。我们开始做促销和广告，消费者忽然感觉商店原来还可以打折、买赠、抽奖、返券，不仅买到商品也买到了附加值，还享受到了娱乐活动。

　　从06年到现在是我们的发展、扩张期。06年5月，维多利正式进驻原首府广场，接管其经营和管理。首府广场建筑面积7.4万平米，比维多利还大，维多利商厦只有6.3万平米。 首府广场营业面积2.6万平米，其中1万平米的产权直接转让给维多利，其余面积已出售给800多个业主。接手后，按照维多利的经营方式，对首府广场动大手术，重新招商、布局、宣传，重新定位，维多利商厦做高端精品，首府广场做大众流行百货，06年9月1日全新开业。在保证价格、品牌和质量的同时，也加强宣传。到07年6月底，终于走过很艰难的培养期，开始扭亏为盈，销售额提升，商户员工也稳定了。目前，这两个商场的销售算是并驾齐驱，迈入了良性循环。

　　07年12月，维多利正式收购内蒙古家世界的全部股权，经十个月的整合，08年10月全新的“维多利广场”开业，弥补了呼市中部地区商业网点和大商场稀少的境况，也弥补了呼市高档商品尤其是一线品牌的相对空白，之前只有天元商场有这些品牌，但它体量小，只有1.8万平米，品牌容量有限，我们7万多平米，消费者选择性更大。
　　
　　联商网：您认为维多利经营的成功经验主要体现在哪里？
　　
　　熊江洪：答案是多方面的，比如当时的政策环境、呼市的经济增长、我们优越的地理位置等，这些是大环境。其外，是我们的软件优势。创新是维多利发展的重要动力，没有创新就没有维多利的发展。敢为人先，比如04年店庆，在呼市首次尝试“36小时不闭店”营业，检验凌晨2点以后究竟有没有人来商店，结果非常好，凌晨3点还是那么多人。所以，我觉得，呼市人不是没有夜生活，是因为没有人提供。

　　很多商场有一个毛病，拖欠商户钱款，少则两月，多则半年。有的商户钱是借来的，卖得越多，钱越少，甚至没有钱进货。03年我们开业后，承诺商户5天结款，保证商户资金中转，赢得了商户的信任。后来，有的商户甚至说钱先放在我们这，等需要的时候再来拿。

　　员工是企业发展的原动力，是企业的宝贵财富，利润是员工一分钱一分钱努力出来的，我们把员工放在很重要的位置，以人为本。通常，导购的工资商户自己发放的，保底工资加提成，而维多利对60%商户的导购实现了代扣代发工资。导购的保底工资和节假日工资，维多利直接从商户的货款中扣发，提成还是商户自己发，这样就避免了员工和商户闹纠纷导致员工拿不到一分钱的情况。我们的自有员工，80%都有五险，其余20%主要是因为某些岗位和人员流动性太大，比如保安，可能今天来明天就走了。

　　对消费者，应处处为其着想，商场要敢于承担义务。比如，商品质量问题，顾客说有问题，商家说没有，肯定会引起纠纷。为此，我们推出了“先行赔付”制度，先赔偿顾客，再来和商家说。如果赔错了，商场承担；如果对，则商家承担。
　　
　　联商网：接管首府广场、收购家世界的过程中，维多利曾面临哪些困难？又是如何克服的？

　　熊江洪：家世界的遗留问题相对少一些，只需重新定位、规划、招商，另起炉灶。首府广场的问题比家世界更多。

　　一是业主问题。有800多个业主，一个都不能出问题，否则一闹就没法开业了。我们按照房价的9%、10%和11%三个标准进行回租，但很多业主期望值很高，他们说维多利商厦的比例是12%，他们也要12%。我们只好一个个解释：首府广场的房价是2万元，维多利商厦是1.5万元，虽然点低，但额度不低。这么一算，他们也明白了。另外，小业主顾虑多，给我们的回租期一般是2到5年，较短，怕我们做不好。

　　二是商户问题。原来这些商户已经不抱希望，支撑不下去了。但我们一来，都拿着合同找来了，一则说装修没多久，成本还没收回就要拆掉，损失谁负责；二则说已经进了夏季商品，你们6月歇业调整，到9月再开业夏季商品不好卖了。我们问他们是否还愿意合作，只要前提是合作，剩下的都好解决，开业后我们可通过降低扣点补偿，夏季商品可在维多利商厦搞专场。

　　三是员工问题。首府广场当时有300多个自有员工，这些员工心情很复杂，满腔热情来首府广场，现在被收购，感觉被俘虏了。维多利向他们承诺“三不变”：工资待遇不变，职务不变，工作权限不变。如此稳定了员工，实现顺利交接，平稳过渡。如果他们不积极配合，会有很多困难和问题，很多情况我们不熟悉，比如物业、债务。另一方面，我们也教育维多利商厦的老员工，要对新员工诚心相待，共同携手。

　　第四是顾客的怀疑，他们觉得：首府广场请了深圳铜锣湾也没做起来，你们能行吗？面对质疑，我们抱着开放的态度，慢慢调整。首先是和维多利商厦实现错位经营，强化管理，加大宣传；其次，重新布局：1层原来是一个精品廊，调整为化妆品、钟表和鞋； 4 层原来都是8~10平米的小店铺，全部推倒，做家电和家居；5层原来一半是美食，我们把它搬到原先空置的6层，5层做成儿童区。
　　
　　联商网：内蒙古零售市场存在哪些特点和瓶颈？维多利又将如何继续发挥优势，持续发展？

　　熊江洪：随着内蒙GDP的增长，消费水平、收入水平都在同步增长。招商时我们发现大家对内蒙目前的经济形势缺乏了解，甚至有人问：你们那里上学是骑马的吗？实际上，呼市及内蒙其他一些城市也是现代化的城市，人们的观念消费习惯也在变。当然，也存在一些问题，拿呼市来说，商场扎堆在中山西路，1万平米以上的商场就有16家左右，同质化竞争极为严重，这对市场的发展不利。

　　目前我们在呼市三个店总营业面积21万平米。内蒙最有发展潜力的是中西部地区，尤其是呼市、包头和鄂尔多斯，这三个城市经济发展速度快、人均收入水平高、消费能力强。我们在内蒙扩张的第一步是占住包头，这是战略要地，往南可到鄂尔多斯、陕西榆林，往西可到内蒙的临河和乌海。我们已经在包头签下一个项目，今年底竣工，明年10月左右开业。鄂尔多斯、锡林浩特各有一个项目在谈。不过，我们将根据发展战略，积极慎重地稳定地发展，量力而行，该出手就出手，但不盲目扩张，权衡财力人力，资金人才跟不上就不做，要确保做一个成功一个。