零售业作为劳动密集型产业，人事变动快是一个不争的事实，特别是近年来连锁企业快速扩张，人事的变动速度大大超过以往。人事变动本身是企业维持生存以及求得发展必要的过程，然而，人事变动带来的致命问题是企业的管理经验无法沉淀与复制，大量企业的管理更多停滞在“人治”而非“制治”。“人治”导致原本可以集约化经营的产业变得过于零散而不利经营。

“人治”对连锁经营的致命危害
　　
　　以某连锁商业企业为例，企业在主店获得成功之后，进行了首次连锁扩张，在开第一家分店时，由于缺乏经验，企业花了两三年时间，耗费了大量的培育成本，才逐步摸熟了新店培育的基本规划和经验。到了第三家门店开业，企业却并没有将前两个店中有新店培育经验的经理人调配过去，而是起用了新的声称有闯劲的年轻干部去担任，结果，公司同样又缴纳了和第二家店一样的培育成本。

　　这种用人模式本身无可厚非，如果企业本身具备对培育经验总结与内部共享，能够在新店经营同时将先进经验进行复制的话。然而致命的是在依靠“人治”的企业环境下，多数先进且经过验证的经验无法沉淀并在实际中予以运用，这种“知识管理”的缺乏，是当前国内大量连锁企业的通病，毕竟，先圈地后精耕细作是当前国内多数零售企业共同的写照。

　　为了提高企业的经营效能，这就要求企业能够在快速扩张、人事变动频繁的现状里面，通过对量化管理的运用，以数字为基础，对核心流程与关键节点进行标准化的设计与管理。
　　
量化管理实务
　　根据企业发展的现状和目标，结合资源状况，利用OGSM模式指定阶段计划。以某区域连锁零售企业（上市集团）的量化管理为例： 如图表一，OGSM模式的作用，目的就是将企业的目的分解为阶段性目标，再根据阶段性目标制定相应的执行策略，再制订可量化的评估标准，以保证企业目的的顺利实现。

　　以该企业为例，为实现年业绩复合增长的整体目的，企业的阶段性目标要求企业必须拓展相应数量的门店以及保证相应的销售业绩，为了实现相应的销售额，具体的执行策略里面就包含着对“重点节价日促销的把控”这一相应策略，而在评估标准里面，“六大重点节假日的销售额达**亿元”就是对策略的量化评估标准。

　　如图表二（促销活动流程），基于对企业整体目的的分解，重点节假日促销活动的掌控是执行策略里面的重要一环，为了保证实现目的，公司的活动流程制定如下：


　　从图表二可以看出，大型促销活动由集团营销部负责提案，方案必须直接呈递CEO拍板决策，这就说明公司对重点节假日促销活动的重视程度，比一般促销活动只需报到店总层面完全不同，这种流程的设计，可以确保公司在各个关键的节点都能够通过标准化的流程予以保证，避免了目标的随意性及前后摇摆。这一点特别值得大量民营、家族式管理机制企业的学习与运用，当目标分解明晰以后，精细化的管理制度与流程可以确保目标的一致性与稳定性，不至于中途产生波动，有效控制了经营管理中的随意性。同样，除了对具体重点节假日促销活动的相应标准化硬性要求外，为了保证阶段目标中所要求的相应毛利率，在具体的量化管理中，企业还对活动进行阶段性的跟踪与总结。

　　除了对活动流程的标准化设计外，活动结束后，相关部门会对活动情况进行及时的总结与汇总（如目标任务、实际销售、同期比、各品类达成率、成功经验、问题及原因等），以保证下次活动能够得以持续的提升。

　　

　　最后，我们再用戴明循环理论来对精细化管理进行一个总结，如图表三，戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

　　这个理论的运用，有利于企业在量化管理的过程中，通过对各种不同情况的持续总结与改进，持续改善企业的管理环境。

　　一个明确的大目标，分阶段可实现的几个小目标，为实现目标相应所需的策略，以及清晰的评估标准，辅以标准的流程，不断加以总结与改善。这就是一个企业不断走向成熟的管理之路。