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　　4月30日，统一集团在上海宣布，统一超商独资经营的4家7-Eleven门店正式进驻上海，这项登陆计划过去曾历经与日本经营权之争而受阻，让统一集团整整等待了近十年之久。据介绍，这4家店分别位于徐汇区、卢湾区、浦东区等，分属办公商圈、住宅区和交通枢纽。
　　7-Eleven是中国内地最大的国际品牌便利超商，目前在北京有75家、广州512家，加上在上海开幕的4家店，总计超过590家。早在1年前，统一企业集团便在上海成立统超物流公司，期望从门店前端营运到后援物流配置，全力支持7-Eleven事业。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（来源：中央社）　

　　统一超商将整合所有关联企业资源共用以降低成本，并推差异化产品和服务提升竞争力。除了此前已知晓的厨房现场烹饪热食“快餐岛”以外，还引入在台湾取得不菲收益的现磨咖啡，并增加进口食品“国际良品”区域，该区域内货品为7-Eleven独家销售，且通过其在台湾集体低成本采购做到平价销售。
　　在内地，便利店的区域化趋势很明显，这就意味着，很难有品牌做到7-Eleven在台湾地区的强大网络化运作。目前上海拥有1500多家可的与好德、600多家良友，其他品牌如罗森、全家、喜士多等都各有200至300家。过多的区域竞争对手，加之7-Eleven登陆上海市场太晚，要在短期内形成规模非常难，没有巨大规模就意味着其无法开展一系列附加服务。但是大陆便利市场很不同。不少业内人士反映，大陆市场太大，很难有一家“通吃天下”，便利店的区域化趋势很明显，这就意味着，很难有品牌做到7-Eleven在台湾地区的强大网络化运作。
　　（来源：第一财经日报）

　　上海流通经济研究所所长汪亮说:“上海的便利连锁店业已趋于饱和，网点密度已接近3000人／店，和美国、日本相近。便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能受到较大的成本压力。加速扩张的唯一战略只能是直营店、收购和加盟三条腿走路。”
　　便利店直营方式投资回报周期长，需要待大量新店成熟，总盘子的营业收入提升后，整个公司才能实现盈利。在日本，96%的便利店为特许加盟，80%以上为其他业种转型店，因此能在更短的时间内获得规模效益。中国大陆相关法令规定，连锁便利店开业一年内，不准开放加盟，因此统一超商短期内只能以直营、并购为主。7-Eleven在台湾亏损7年，在北京亏损4年，才开始真正盈利。
　　统一超商总经理徐重仁表示：“台湾地区，7-Eleven加盟店的比例高达90%。未来，上海地区可能也会参考这一发展模式。便利店只要能提供更适合当地消费者需求的产品和服务，那么就不算太晚。我们特别注重两点，一是创造差异性，便利店除了提供商品，也提供早餐、鲜食；二是保证食品的安全。我们会尽可能做到资源共享，以摊低成本。在上海，统一超商除了7-Eleven外，还有星巴克、AfternoonTea等9个不同事业品牌，形成了完整的资源共享机制。比如，在松江的仓库可以同时服务于星巴克、7-ELEVEN。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（来源：上海证券报）

[ 7-Eleven的核心竞争力 ]

跳出井底/文

　　说到台湾7-Eleven，业内人士无不称道，无论是便利店的从业人员，还是投资者，都在研究台湾7-Eleven，了解它的动态，它的优越性到底在哪些方面，为什么它能有如此大的吸引力，发展得如此迅速。台湾7-Eleven现属于台湾统一集团旗下的一个次集团，起初引进是为了经销统一集团自已的产品。

　　下面略微谈谈我对7-Eleven的认识， 7-Eleven于09年5月正式进入上海，其核心竞争力应该还是原有的那些，以此赢得市场，在激烈的竞争环境里站稳脚跟。

　　1．曾经注重发展数量不重管理质量走过弯路。

　　2．经过从家庭生活品转向便利取向的个人消费，注重消费者需求。

　　3．运营面积控制在百米以下。

　　4．开创24小时营业新模式。

　　5．总部以门店为服务导向，加强后勤物流建设，满足门店需求。

　　6．统一门店品牌形象。

　　7．严格的制度管理。

　　8．加强人才的培育。

　　9．时时加强成本意识。

　　10．严谨的展店与加盟结合。

　　11．做好根本，立足自已。

[ 还看今朝 ]

陈雷/文

　　笔者曾经听到一种说法，说是在日本，7-Eleven的竞争对手不是罗森，也不是全家，而是快餐巨头麦当劳。如果不了解7-Eleven的历史，这种说法看上去有点天方夜谭，可是认真了解它的故事，就会发现这种把7-Eleven和麦当劳对比的说法还是颇有些道理的。

　　说来也巧，7-Eleven开始重视食品销售，也正是在上世纪90年代，那场令日本人记忆深刻的经济危机期间。在那之前，7-Eleven像个真正的杂货店，食品占货架的比例并算不多，销售的也只是饼干、方便面、面包等普通商品。饶是如此，经济危机还是让食品销售下降了一大截。做便利店的朋友都知道，食品销售下降，是相当严重的事情，攸关企业生死。

　　不得不佩服7-Eleven的管理层，在这个危机时刻，他们并没有慌乱，而是仔细调查了日本人的生活习惯。事实上，虽然经济危机在一定程度上让人们捂紧了口袋，但人们在食品消费上的支出并没有减少很多。让7-Eleven食品销售下降的关键因素是因为崛起了一批快餐企业，它们的食品口味更好，更新鲜，这让消费者口味更加挑剔。很显然，便利店出售的面包、方便面对消费者的吸引力已经不足。

　　起初，7-Eleven打算和川崎面包合作，引进它的面包销售。然而对方并不愿意把自己的商品交给一个不专业的通路。这让其在失望的同时，也作出了一个冒进大胆的决策。7-Eleven决定在全国范围内建设自己的几十个食品厂，全面实现食品的新鲜化。

　　从那以后，7-Eleven的面包、快餐从以前的一日一配变成了一日三配。很快，便利店从低成本运作模式变成了高成本运作模式。首先是物流成本的大幅增长，其次是食品的损耗也可能会大幅增加。因为这些快餐、面包，只有几个小时的生命周期，卖不掉就只能浪费。重重压力之下，凭借着日本人卓越的执行力，7-Eleven硬是弄出了一套严格的管理体系和食品开发方法。

　　其结果是，日本人爱上了7-Eleven的快餐，店里生意络绎不绝。据统计，这部分的营业额占比为38%，毛利率为40%，利润的贡献是巨大的。从此之后，7-Eleven仿佛是真正的龙腾于天，扩张速度一日千里，一口气成为了日本第一大的食品销售渠道。从此以后，卖速食成了所有便利店的最基本业务。

　　回顾完这段历史，来看看7-Eleven进军上海的策略。虽然由台湾7-Eleven操刀，但从其经营风格不难看出，和日本7-Eleven在北京开店的经营思路如出一辙，以现场料理为先。每家店都有主厨及副厨现场烹饪料理的“快餐岛”，还引入在台湾取得不菲收益的现磨咖啡。

　　不得不说，这是便利店经营食品的又一次创新。从原来的中央厨房配送至门店，更进一步发展为门
店现做，这几乎等同于真正的快餐厅，而且卫生条件，其他配套服务，又远胜于一般街头的小饭店。可以预计，在7-Eleven强大商品开发能力下，各种菜肴的翻新程度将远超麦当劳、肯德基，也是街头饭店无法比拟的。当然，目前上海其他便利店也没有办法做到这点，因此这也让7-Eleven绝妙地避开了与他们的直接竞争。在早期网点不多的情况下，把工作重心放在门店以求增值，而不是放在网络以求降低成本，这在战略上无疑是正确的。

　　从社会环境来看，7-Eleven此次如此高调的推广食品为先的战略，也正好把握住了机遇。最近中国沸沸扬扬的食品安全问题，让人们对于食品的挑剔程度大为提高。而7-Eleven强调的良好环境，食物现场制作，这些概念应该会让人们多掏些钱买个安全、放心。

　　由于前几年的泡沫繁荣，在硬件上，上海已经建设了一批商业网点，国际上的一线品牌入驻的也不少。通过它们的“培训”，人们的消费眼光已经被训练得提高了不少，懂得欣赏咖啡和美酒。这种贵族化的消费心态一旦养成，很难改变。金融危机再次袭来，许多商铺已经空出，7-Eleven圈地的成本下降了许多。而习惯了高档消费方式的人们则可能会转而消费7-Eleven的现磨咖啡以及进口食品。

　　假如把上海便利店行业的商战比喻为下棋，由于晚进入这个市场，7-Eleven失了先手的优势，但观其落子和布局手段，却甚为高明。这场棋局注定是精彩纷呈的，与其判断谁赢谁输的结果，不如细细品味7-Eleven这个国际特技大师精湛的棋艺和竞争对手的成长吧。无论如何，对于消费者来说，它的到来提升了可以为几年来未有多大变化的便利店行业增添活力，有一些新的消费体验，应该算是国际化带来的福吧。