大家都感受到了零售市场的冷意，百货业态更已现剑拔弩张的竞争态势。企业如何应对？

　　当前，国内大量商场主要有两个发展趋势，即规模化与专业化。规模化的趋势又可分为几种，一种是直接从面积规模上的绝对扩大，如在原有商场体量的基础上，旧楼加盖新楼，并添加了部分餐饮食品、休闲娱乐业态，直接向购物中心转型，期待利用产品线的延伸，通过“齐全性”获取竞争优势；还有一种面积规模无法绝对扩大的企业，通过减少品类数量，增加核心品类来获取相对品类规模化的竞争优势，如逐步放弃了小家电、床品、童用等品类，而集中扩大了女装、女鞋、化妆品等品类的绝对面积，这种策略在市场细分明确、竞争较充分的城市往往表现得尤为明显。

　　关于专业化经营，从国内全国连锁及区域连锁百货公司来看，主要都是往“高端化”发展，如新世界、银泰、大洋、东百。不管是高端百货的老手还是新手，大家都竭尽全力地希望通过少数高端奢侈品品牌资源的获取，来赢得竞争优势，这给了大量奢侈品品牌实现快速低成本扩张的机会。大量高端百货、商业地产项目为了获得奢侈品牌的青睐，都在一掷千金（动辄上千万元的反保底买断经销，估计历史上除了垄断行业以外，再没有行业能像现阶段奢侈品品牌这么风光了）地排队买单，这虽然是为了获取竞争优势不得已而为之的行为，然而这种挤破脑袋式的“专业化策略”显然让整个行业的经营成本大幅提高。

　　根据美国“威拉德.N.安德”和“尼尔.Z.斯特恩”（《零售定位：可持续赢利的商业模式》一书的两位作者）的观点，零售企业的核心竞争力存在于五个方面。对这五方面的了解和把握，有利于各种类型的商业企业通过结合自身的资源及技能优势，选择合适定位，以进入战略的“蓝海”，脱离胶着的价格战状态，获得相应宽松的经营环境，可以让企业无需再抱钱去“崇洋傍大牌”，或绞尽脑汁地扩大面积“盖中盖”。

　　丰富、流行、便捷、廉价和快速是零售业核心竞争力的五个来源，只要能将其中任何一个做到极致，均能获得相应的核心竞争力。游离在这五方面之外的企业，特别是大量通过资本市场走快速连锁扩张的企业，可能不得不面对惨烈的价格竞争而处在零售黑洞的边缘。当然，对于这五个核心竞争力，我们可以理解为是“专业化”与“规模化”的再细分。通过这五个发展方向的分析，我们可以了解目前企业所处市场位置及可能选择的经营战略。

　　丰富

　　“丰富”是当前大量百货可选择的最佳战略之一，选择这个战略无需企业对自身资源及技能作多大调整，只需结合企业自身优势、资源及兴趣，在“绝对面积规模化”或“相对品类规模化”两方面选择其一即可。与传统“流行百货”之间的长期品牌同质化、激烈价格战相比，本战略通过产品线的逐步丰富及延伸，由购物、休闲、娱乐、文化等一体化的“齐全性”优势而获得消费者青睐。

　　相对而言，“相对品类规模化”更为可行，“绝对面积规模化”一般很难实现，除非企业拥有充裕的土地储备（成熟商场一般都在寸土寸金的市中心，因此加盖的空间绝对有限），否则这种绝对面积的规模化一般是在商业地产开发商手上完成，更多的零售商没有这种前瞻的眼光自己拿土地开发新项目。目前国内（连锁商业集团里面）比较成功地采取这个策略的有万达、SM、宝龙等，这些企业都是以商业地产开发商的身份介入购物中心的经营，由于是战略性的介入，因此项目一般在立地、硬件、配套等方面均要优越于许多在“老商圈”加盖的项目。

　　便捷

　　对百货来说，“便捷”这个战略原本似乎是不合适的，百货的行业本质原本应该是满足顾客在“流行”、“文化”等非功能性方面的需求，然而由于市场细分的加剧，品牌大量同质化的影响，“便捷”也成为某种类型百货的相对竞争优势。

　　“便捷”有广义和狭义的区别，广义上的“便捷”指的是相对其他商圈而言的，对于本商圈周边及竞争商圈反方位的区域而言，本项目的便捷性必然比竞争商圈强，这也是为何许多新商业项目在选址时，要选择与老商圈对应方位的原因：避开直接竞争；对某区域客流进行拦截，越来越趋近于顾客。

　　狭义上“便捷”的意思指更多的连锁商业集团，迫于竞争压力，开始放弃核心商圈，而选择了区域商圈甚至社区商圈开店，这种战略特别适合那些拥有超市配套的商业企业，如深圳天虹、山东银座等，选择这种战略，对那些购物中心、中心城区的百货而言，鞭长莫及，可有效避开与他们之间的竞争。

　　当然，交通的便利性也是便捷的一种表现，市中心拥堵的交通和城郊结合部便捷的交通、宽敞的停车环境，后者对有车族来说，其便捷性可能要大大超越前者。

　　快速

　　如同电影《功夫》里面所讲的那样：“无坚不摧，唯快不攻”，速度似乎是制胜的终极武器。曾经听说国内某运动鞋品牌，对国际品牌运动鞋最新款式的模仿制造时间仅需六天，从竞品新品的实时关注，到竞品上架后样品的购买、图片的传真、设计部款式复原、鞋材的同步订购、加工、配送、上架……这种快速模仿策略令该品牌短期内呈爆发式增长，最后由于该企业老总的好赌，不得不把整个公司变卖以偿还赌债，才令企业停止这种疯狂的行为。

　　这是生产性企业“快速”的极致，如同郎咸平教授所讲的“6+1”供应链整合（供应链中的七个环节：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售及加工），零售企业里面是否也存在“快速”类型的企业呢？

　　对国内百货企业的“快速”战略应用的调查来看，结果令人失落，除了一些外资企业的反应能力较快一些，国内的企业基本只有“半年一调或每季度一调整”，对市场的反应速度极慢。对“快速”战略的抉择，要求企业拥有通畅的信息获取渠道，发达的供应链系统，这方面做到极致的目前当推“ZARA”，其供应链反应周期据说是18天。当然，对于其他企业而言，跑不过老虎至少要跑得过对手，伊藤洋华堂、伊势丹等日系企业在“快速”方面均有不俗表现。

　　百货作为一个引领潮流的行业，“快速发现并引领变化”绝对是行业核心竞争力之一，要做到“快速”的企业，需要具备哪些观念及技能呢？

　　首先，这类企业一定要有创新、冒险精神，敢于尝试，比如市场上一些新出的商品品类、品牌，要敢为天下先，于行业觉察之前提前引进（某些商场引进大量设计师品牌、均价在6位数的IPONE手机、迷你轿车等），并且愿意支付一定的尝试成本，而非四处询问，竞争店哪个品牌业绩表现不俗，我们就低扣挖人家墙脚，把人家引进来；

　　其次，除了有“快速”的意愿，还得有快速的能力，目前国内发达城市许多百货公司开始采取的“买手制”，某种程度上就是在顺应这种趋势，买手制本质上就是代表着顾客，以最快的速度帮顾客买到适合自己而他人又未曾发现的超值物品。精明专业的买手，快速简短的进场手续，机灵的调整退出机制，都是保证商场“快速”获取竞争优势之宝。

　　廉价

　　照理说“廉价”这个词与百货行业是格格不入的，然而，存在即合理，一方面是顾客降低了的购买力及购买欲使然，一方面是品牌供应商的“套现运动”及出口转内销冲击引起的竞争加剧，还有就是各零售企业为夺取生存空间所致。

　　不能理解的是，在“廉价”这个策略的使用者里面，存在着两种形态的“主动降价者”，他们都是基于“战略赢利”的角度，无时无刻不在通过主动降价来加速行业重新洗牌的商业企业。

　　这些“战略赢利”的企业，一种是利用资本手段通过购并实现快速扩张的企业，为了获得相应的规模及份额优势，这些企业不惜耗费高额成本收购既有企业，又通过降价及微利形式实现新市场渗透，给许多区域经营、单店经营的企业带来巨大价格压力。对于这一类企业来说，只要“局”能够布出来，在零售市场所花的代价，最终将由资本市场的溢价及放大来“埋单”。

　　另一种是商业地产开发企业，这种企业为了提高商业物业的价值，宁可选择在商业市场进行让利，这种让利许多时候都是微利、持平甚至亏本在进行的，让许多人觉得不可思议，然而其最终也将通过物业的升值来偿还“廉价”的代价。

　　选择“战略赢利”的企业，都必须拥有庞大的资金实力（如茂业、百盛、银泰、新世界、万达等），这种企业的“廉价”，很多时候都是市场价格战的始作俑者，犹如寒冷冬天里的雪狼，无时无刻不在期待着和对手通过体能战来消灭对方。这两种“廉价”，都不是我们所需要和倡导的，毕竟没有多少企业有这种实力，同时那也是一种两败俱伤的策略，对竞我双方及市场均没有好处。

　　我们倡导的“廉价”策略是通过供应链的协调及寻找细分市场机会以获取“廉价”优势。简单来说，就是给顾客制造“赢”、“超值”的感觉，“超值”一方面可以理解为“超额价值”，另一方面可以理解为“超过顾客期望值”。

　　超额价值，我们可以理解为百货公司经营的是大量质优价低的品牌商品，或是全部经营低价商品的商场，前者需要公司的买手或招商人员对品牌及商品有丰富的知识及专业的眼光，那种坐办公室里等企业递画册上门的招商经理绝对无法满足这种要求，因此难度较大；后者是纯粹只引进低价商品的商场，我们平时称这种类型的商场为“通货市场”（如北京秀水街、上海人民广场的地下商城），卖的都是一些在批发市场、流通市场淘来的货品，其业态组合时常也包括零售专卖、餐饮食品、休闲娱乐等。

　　不要小看低端市场，其租金收益往往十分可观，但我们这里探讨的是“阳光白雪”的百货行业，所以该定位暂时不深入探讨，这种业态将直接与超市里的服饰类品类及一些专业店形成竞争。

　　“超过顾客期望值”执行得最彻底的，莫过于当前最红火的“OUTLETS”了，驰名世界的品牌、超乎想象的价格令大量顾客为其心向往之。以上海百联集团青浦OUTLETS为例，该店业绩三年持续增长，赢利能力排体系内前茅。

　　“名品折扣”是一块尚未开发的大市场，在当前大量中高端品牌纷纷放下身段，步入折扣行列，这是百货体系百年一遇的切入契机，当然，要想获得这块市场，庞大的资金实力、丰富的奢侈品品牌资源、专业的团队必不可少。其他还有一些所谓的折扣商场，如厦门的华联百货梧村店，虽然打着品牌折扣的旗帜，价格普遍在2-7折之间，这种力度在当前的竞争格局之下，优势并不明显，这类企业需要持续提升品牌档次，竭力降低商品折扣（如直采厂家库存等模式），方能拉近与其他企业的距离。

　　流行
   
　　就“流行”而言，它似乎才是百货核心竞争力的正统来源。然而，正因为是“正统的来源”，是每个百货公司都需要做到的，因此许多做得不那么流行的“百货”就显得平庸而好无特色。综观国内的连锁百货、区域百货、单店百货，无不以“流行”作为自己的主打理念，我们认为，“流行”的战略定位可以分为两种，分别为“文化（也叫技术）流行”与“资源流行”。

　　文化（技术）流行，指的是企业由于立地、实力等原因，无法在品牌资源、建筑实体等硬件方面引领流行、时尚，而只能在文化层面或技术层面达到“流行”的感觉，这种典型的代表如日系、台系的百货。由于在资本市场一般不如大陆商业集团那么有背景，因此其在商场的气氛活动、人文细节、商场文化等方面做得相对比较到位，典型代表有来雅百货、太平洋、大洋等。不过，这种策略需要优秀文化及人才的支持。

　　资源流行，指的是那种在奢侈品品牌资源方面占有优势的百货商场，这些商场未必能在商场的流行文化方面做得如何，但由于有资金支持，可以通过拥有这些独有的奢侈品品牌而获得“流行”的竞争优势，因为这些品牌本身就“意味着流行”。这类企业的典型代表如杭大、美美、卓展等。

　　如果说文化（技术）流行是一种软实力的话，那资源流行就是一种硬实力了，软实力靠的是“知本”，硬实力靠的是“资本”，二者孰强孰弱很难说清楚，有“知本”可以挣到“资本”，而有“资本”可以买到“知本”。当然，最好的极致就是两者相结合的企业，即有“高端品牌资源”这个原料，又有制作流行文化的“良好厨艺”，这类企业就如同五星级酒店，好料加好厨艺，可以烹饪出令人垂涎的美味佳肴。当然，具体的选择必须结合企业自身实际的特长及兴趣。

　　最后，需要说明的是，五个核心竞争力，并非说你做到某一方面就可以高枕无忧，比如“丰富”这一点已经做到了，但是“流行”方面一塌糊涂，“廉价”方面价格高得离谱，都有可能消解掉“丰富”所建立起来的优势，这五个竞争力，是要求企业在某一方面做到极致，而其他方面至少也必须达标才行。