如何在一个城市、一个区域实现绝对巩固，是我们这两年的主要思路；通过对许多全国优秀同行前辈企业的学习，我想：他们的今天，就是我要做的明天。——湖南佳惠总裁王志清

　　湖南佳惠没有在长沙这样的省会城市发展，但在湖南怀化、娄底、邵阳及贵州的大部分地级城市，要么不开店，一开就是当地最大的超市。公司总部在怀化，位于湖南西南部。按照湖南开一家、贵州也开一家的速度，公司目前共有40多家店。在怀化有15家店，只是超市业态，不含百货、鞋服公司。

　　集团下辖的鞋服公司没有百货店高档，也不像超市的中低策略经营。鞋服公司也做得很好，06年的销售额是4千多万元，逐渐做到了1亿多元，09年的目标是1.5-2亿元。

　　去年，公司在贵州六盘水开了一个2.4万平米的百货店，在湖南邵阳开了一个2万平米的百货店，同时在怀化承接了一个广场，负一楼和一楼层由我们出钱装修，负一楼是超市，一楼是百货。

　　在公司的发展过程中，我们也曾跨到四川，03年在四川开了2万平米的店。不过那家店的境遇是一段伤痛的经历，直接亏损2800万元。那个店让我们徘徊了好几年，整个公司的人力、物力因素被牵扯进去，07年关店了事。胡主席说，不折腾。我们现在也是尽量不折腾，要做就一步做到位。

　　07年，对公司的组织架构进行梳理。以前是分部门，07年开始设了8个系统、8个总监，如采购、营运、财务、信息、人力、百货等。经过一年尝试，今年又进行大改，合并整合，变成了5个系统，成立了百货事业部。

　　原采购系统解散，分成16个专业小组，比如生鲜，分成蔬菜组、水果组、日配组。每个小组，设置一定的任务指标，不管你去年做得怎样，今年的目标就是比去年提升5%以上的毛利，然后，差额部分的49%给公司，21%分给后勤，30%让你这个小组自由分配。从前期来看，效果还可以。不同的组有进度快、慢，这跟他们的能力有关。

　　我去看过不少国内同行中的区域优秀企业，如河南的胖东来和思达、山东家家悦和利群、湖北的雅斯等，和这些企业都有过交流；了解过SPAR，也在考虑是否加入。

　　湖南的西部和贵州，现在的交通方便点了。以前从怀化到长沙，大概要10个小时，高速公路开通后只要四五个小时。湖南的芷江机场，1945年投降的日军就在这里，解放战争时是军用机场，现在是民营机场，怀化到机场只要半小时车程，有飞往北京、广州等地的航班。以前因为交通不便，导致信息闭塞，物流等各项建设都跟不上其他区域的脚步。

　　通过对许多全国优秀同行前辈企业的学习，我想：他们的今天，就是我要做的明天。我的目标也就是不断向这些先行者学习。今年的目标是拿下300亩地，建一个物流中心。前期想把生鲜的冷链做起来，可能一下子投资一亿元比较困难，所以先一期投入，再二期、三期投入。前期拉入试点的是15家门店，从生鲜开始尝试，统采统配。

　　操作的过程也是新的成长。以前去其他企业参观是漫无目的，现在是带着很多问题去看。

　　为什么把物流建设作为改进重点呢？因为，在密集开店的过程中，我们越来越发现：如果不把配送和物流成本降低，同城巩固就是一句空话。在有些企业，一个月销售80万元左右的店，可能只需要16个人；我们月销售120万元的店，可能要八九十个人。经过努力，我们的单店用工人数也降下来了，目前一般只要二三十人。

　　人力成本控制是一项非常重要的工作。打个比方，在以前，我们一家1000平米的社区店，麻雀虽小、五脏俱全，什么都要做，门店一开，生鲜部就要设采购处、各科长、处长、配送人员等，你会发现人力成本往往比毛利还高。后来，我们逐步从最基本、核心的东西出发，调整、改进，优化了很多。

　　如何在一个城市、一个区域实现绝对巩固，是我们这两年的主要思路，凡是开店的地方，我们都要做到最大。虽然目前在很多地方还不够强大，但都有一些值得自豪的成绩，比如在贵阳地区，沃尔玛的状况其实不如我们。2000年，在贵州的一个地级市开出第一家店约1000多平米，接着是第二、三家……今年要在贵州的凯里开新店。

　　对话王志清

　　联商网：鞋服公司如何开展工作？

　　王志清：该部分和超市、百货分开，进行独立运作。这样的话，它不仅可以把超市和百货部分一些较难招商的面积做掉，还能在人家的商场进行租赁。实际上，在地、县级城市，鞋服公司还开有四五千平米的单店。我们方式是：同一个城市，百货、鞋服公司和超市作为高中低档三类公司，实现业态的全面覆盖。

　　联商网：佳惠的门店物业以租赁为主？

　　王志清：基本上是租的，但也买了不少。因为多数房产原先是国有企业的，在改制过程中，如果被别人买走，就由不得我们做了。限于资金有限，我们不可能把所有店面都买下，我们从个别城市退出了。我们最早的店，怀化本店，最早时，年租金只要10万元，后来拍卖时，底价1700万元，最后我们用5200万元拍下来。这些情况增大了我们的资金压力。

　　联商网：员工的年龄结构及流动性如何？

　　王志清：管理层人员相对较年轻，但因为我们也是有十年历史的企业了，有很多一二线的老员工，他们进来时也不算太年轻了，所以这些员工的年龄普遍偏大。80后员工的流动性大，很多人只待3个月或半年就走了。目前为止，我们招了九期大学生，平均每期留下来的也就三四个人，而且大学生的期望值很高，一进来就要当“官”。

　　联商网：您怎样看待生鲜？

　　王志清：国家提倡“三农”，我们也在做我们的三农，也就是生鲜。我们的目标是，品类不能输于菜市场，但价格要比菜市场低。打个比方，苹果进价1.90元，我们卖1.98元。总的来说，蔬菜和水果的销量递增得很快。虽然毛利润很低，但损耗也降低了，因为生鲜本身损耗大，价格低的话，卖得快，循环也就快；周转得快，损耗也会小，而且一定程度上提高了客流量，同时老百姓也得到了实惠，口碑也就出来了。