也许很多人都没听过句容市，更不知道它在江苏省，但要说起“茅山道士”，或许你会心有戚戚。影视和各种传说让茅山道士捉鬼降妖的形象深入人心，茅山道士的“出生地”茅山就位于句容市。句容市离南京40公里，当地有家公司“句容市便民超市”，成立于1998年11月，现有直营店23家，吴晔便是总经理。

　　句容便民超市总经理吴晔：以下简称“吴”
　　联商网编辑：以下简称“联”

　　购物风险等于零

　　联：您对经营有怎样的理解？

　　吴：我们做过一个测试，发现多数人到商场买东西，是记不住价格的，除非买一些贵重东西。那顾客凭什么相信你呢？我们采取了一个措施，宣传我们不卖假货，不满意来退货，肯定退给你。退货没有时间限制，只要你觉得东西不满意，就可以退掉，我们有一个口号叫“购物风险等于零”。当然，肯定会遇上一些刁难的顾客，但这些人肯定是少数，所以整体来讲，我们的信誉还是做得很好。

　　联：您一般看哪些书和报纸？

　　吴：一般是管理类的书，比如一些从家乐福、沃尔玛出来的人写的书。我觉得余世维的东西不错，因为他把很复杂的东西讲得很简单。

　　联：您觉得余世维讲的内容主要特色是什么？

　　吴：他的东西很有实际指导性。比如：他讲职业经理人容易犯的错误，就在我们公司真实存在；还有，上级怎么考核下级，下级怎么汇报工作；对工作进行排序，把工作分为紧急重要、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急四类，第四类可以不做等。

　　联：您如何理解管理者这个角色？

　　吴：如果领导的要求太完美，就会让下属很难做事情，很难有创造力。你可以给员工设定一个参照对象，把理想化的东西先说出来，告诉他需要达到什么程度，是理想情况的80%还是90%。然后让员工给你提供至少两个解决方案，你来决定用哪个方案。也就是说，最后的决策权你来把控，其他事情由属下自主发挥。每个人都各有所长，某方面的能力你不一定比他强，而且每个人看问题的角度不同，想法也不尽相同，所以你要让自己的眼界更开阔，读万卷书，行万里路。

　　现金买断某特殊商品

　　联：公司目前的发展情况如何？

　　吴：句容是个县级市，虽然1995年撤县设市，但仍属镇江市管辖。地方虽小，竞争却激烈，举例来说，在10万人口的地方，8000平米以上的卖场就有5家：苏果3家、农工商1家、我们1家，而这只是大的店。所以，只有往乡镇发展，往农村发展，现在很多句容所辖的乡镇都有我们的店，今年还要开10家店。有专家指出，超市向二三线城市发展是未来趋势。我觉得，作为连锁企业，关键得有自己的取向，找到不同的目标顾客。

　　联：商品上，与其他超市差异大吗？

　　吴：跟苏果的区别不大，因为两家的商品很多都在江苏采购；跟农工商的区别很大，他们很多货是从上海直接配送过来的，因此集中采购的优势很明显，尤其是价格，如洗化类商品，如果我们按照他们标的零售价销售，基本上就没有利润了。

　　联：其他商品呢？

　　吴：以生鲜、食品等生活必需品为主。我们采取现金买断的方式，看好某个商品，就用现金买回来，这样价格会便宜不少，赚到差价。所以，总体而言，我们的经营状况及在当地的信誉还不错，而且我们也了解当地人的一些生活习惯，知道什么时候送什么东西。我们的弱点是站的层次不高，发展有一定的局限性，所以要多出去学习。

　　300家万村千乡店

　　联：门店面积规模一般有多大？

　　吴：最大的一个店有6000平米，其他的店一般在600平米左右。

　　联：便利店呢？

　　吴：便利店只有一家，100平米左右。看到有些地方的企业在其区域开了几十家便利店，我们也在想能不能学习这种模式。我们参与了“万村千乡市场工程”，计划开300家店，但这些店目前都是加盟性质的。

　　联：万村千乡店给你们带来了什么？

　　吴：每在一个村开一家店，政府会有补贴。再者，到一定时候，可以向他们租赁店铺，由我们经营。

　　联：满足什么条件才能开这样的店？

　　吴：我们有一些考核指标，比如面积要达到40平米以上，地砖、吊顶、灯光等也都有一定要求。

　　联：虽然有补贴，但毕竟是处于开拓期的市场，困难多吗？

　　吴：主要是配送方面，因为道路原因，商品的运输成本很高，而且各个店铺相对分散，使得物流成本居高不下。有些地方修了水泥路，还好一些。

　　联：有没有想过尝试利用这些分散的店铺网络，相互接力，或者把网点整合起来，与快递之类的合作？

　　吴：有啊，现在就是镇里的店往村里的店配货。其他的话，涉及到资源整合的问题，如果有快递公司跟我们合作，我们也愿意尝试，包括跟中国移动、中国电信合作，收缴电话费、水电费等，方便百姓的生活。
 
　　不鼓励加班
 
　　联：具体团队如何分工？

　　吴：我下面有6个管理人员，分管6个部门，一个发展部，也就是事业部，然后还有商品部、财务部、人事部、行政部和营运部。

　　联：激励制度呢？

　　吴：就是绩效考核，看你的业绩，包括销售额、毛利润和费用支出，不过主要还是考察毛利润，因为有些费用是固定的，不一定控制得住。

　　联：除了制度上的激励，还有软性的东西吗？

　　吴：有，我们会经常组织一些拓展训练，搞一些团队活动。拓展训练对团队建设还是有一些帮助的。平常大家都在埋头做事，对一些问题没有清晰认识，通过训练会知道，团队需要指挥者，需要有人来协调。

　　联：年轻员工多吗？

　　吴：管理层相对年轻，基层员工的年纪普遍偏大，40岁以上的较多，管理层一般在30到40岁之间。

　　联：一般每天工作多少小时？

　　吴：早上8点上班，一般每天7小时，每周休息一天。一线人员和管理人员都是如此。我们要求在规定时间内完成规定工作，平常不要去加班，而且也不鼓励你去加班，加班都要经过审批。

　　联：平时的宣传活动多不多？

　　吴：当地电视台、报纸等媒体都和我们签有全年合同。我们的促销活动是分年度、月度的，从每年的1月到12月的计划，预先全排出来。
   
　　联：怎样获得顾客反馈及商品结构调整所需信息？
   
　　 吴：我们跟专业的调研机构有一些数据交换，这些数据能告诉我哪些东西卖得好，哪些东西卖得不好，往往对比数据后，会有惊喜的发现。与专业公司的合作，比我们自己埋头苦干省事、有用，而且没有费用。

　　人物简介 
　　
　　吴晔，江苏镇江人。1996年进入上海联华在镇江开出的第一家加盟店，做采购，由此开始从事超市行业。1998年，离开上海联华，到苏果镇江一个加盟店当店长。2000年至2001年，在镇江凯玛购物中心任总经理助理。后来，认识了比他小3岁的句容市便民超市有限公司董事长，2001年来到句容。