第一封邮件：防损发给前台
　　前台部：

　　*年*月*日，在17：33机号流水号为*的收银员*出现一单未打折奶粉，因顾客返回投诉退货,收银员及当班主管告之服务台为“收银员自己发现”,当时未通知监察，也无防损人员及监察签名证实就处理!次日监察审单时发现,查实监控录像为顾客返回投诉!请核查！（注：前台部收银员为了逃避差错，在工作中处理自己出错的问题时不够诚实！也不知会监察处理，请前台部各位管理人员加强管理和正确引导。）

　　第二封邮件：前台发给防损

　　对以下事件经了解，过程如下：

　　当日，顾客到收银台买单，购买了某奶粉，而收银员以为顾客买了这种奶粉有赠品送就没有减10元，导致该商品没有打折。后来顾客到了服务台咨询，说买了这种奶粉怎么没有减10元。当班主管知道此事后到收银台问收银员是不是没有给顾客所购买的奶粉打折，收银员回答说是没有给顾客打折。当时主管以为是收银员自已发现的。然后带顾客到服务台办理退货手续，在办理退换货的时候监察刚好不在现场，没有第一时间知会监察就帮顾客退货处理，另外还在退换申请单上注明“收银员自已发现”， 事后也没有知会监察。监察第二天审核单据的时候才知道昨天发生了一件这样的事。

　　从以上过程可以看出如下几点：

　　1、收银员对奶粉打折的促销活动不够清晰。

　　2、当班主管对于发生的事情没有深入去了解，而轻易做出判断。

　　3、对于收银失误的退换货没有第一时间知会监察，表明当班管理人员对业务不够熟悉。

　　在此对当班主管提出严厉批评，望在今后工作中更加细心及加强对业务、流程的学习。

　　此事对于如下所提逃避差错、不够诚实我部不能接受，只是当班管理人员没有深入了解，仅此而已，根本谈不上诚实与否，监察能否在对本事做出详细了解之后再下定论。

　  另外，我们需要一个能解决问题的监察岗位，不仅能在事后协助解决问题，更需要能在事前事中协助解决问题。对此，希望监察更多的时间在前台定岗定位，起到差错问题的事前处理及减少差错。

　　希望在以后的工作中,能跟监察有一个良好的沟通、相互配合,从而使两部的工作更加做得更好、更出色、真正能把差错控制下来，谢谢!

 　 第三封邮件：防损发送给前台

　　前台部：

　　事情还不够详细吗？

　　明明是顾客投诉，为什么说是收银员自己发现？

　　为什么退换货不找监察审核？

　　我昨天已经给你们当面对接很清楚，我们只是把事实告诉你

　　事实如下：

　　1、 奶粉打折促销已经执行了几个月，收银员还不知道?

　　2、 当时收银主管以为是收银员自已发现的？工作可以想当然吗？

　　3、 当班主管没有深入了解？就轻易判断？前台每天和钱打交道应该是一个非常严谨的部门，你们的主管就是这样开展工作？

　　4、 对于收银失误的退换货没有第一时间知会监察，表明当班管理人员对业务不够熟悉。这个问题你去问一个收银员都应该知道的问题吧？你们的主管居然业务不收熟？

　　请正确认识事情的本质，本来只是一单收银差错，为什么要不断掩饰？如果说是收银员自己发现，那么监察在审核签名时就会核查发现，不找监察签名核查却自己退货，这个不是在掩饰是干什么？

　　至于监察的工作是否需要多在前台定岗定位，是根据工作需要来定的，监察有很多时间是需要在分析数据，查询后台、录像等工作。我们会根据实际情况安排监察工作！
 

　　观点一： （角色：防损）

　　华润万家防损与营运之间的关系是协作性和独立性的统一。任何一家公司任何两个部门之间在长期协作的过程中难免会产生分歧或误解，对于这种情况我的看法主要有三点：

　　首先，公司的制度和流程必须严格执行，不容许打折。制度的执行力，体现出一家公司的战斗力。业务流程要求前台的退换货经由监察审核是因为它的必要性，退换货是利润流失薄弱环节也是防损控制重点，一旦发生例外损失的是公司利益，也是营运部门辛勤汗水换来的利润的流失。不仅仅收银员要执行，我们的管理人员更要以身作则、言传身教使我们的员工认识到它的重要性，在工作的过程中不可以走捷径。

　　我们要营造简单、坦诚、阳光的华润文化。不够“简单、坦诚、阳光”产生误解的几率会大大增加，我们的沟通会有障碍，工作效率就无法提高。试想，在事件之初，员工能够坦白自己的失误，当班主管在事件的处理中也没有加入个人的主观判断，而是双方通过更简单和直接的方式沟通。那么事实的真相一定比现在明朗。

　　最后，读完这三封邮件我有个很大的感受，就是同事之间的相互尊重与理解。了解不同岗位的工作职责，换位思考，加强工作中的相互理解和配合。在零售行业，对于“不诚实”行为的定论必须要有据可依，不可妄下定论。防损部作为公司唯一授权进行诚信调查的部门，我们要对每一名同事负责任，每一起不诚信行为的处理不仅仅是对公司的交待，也要当事人心服口服。

 　 观点二：（角色：营运客服）

　　防损监察与收银服务间存在的矛盾是非常普遍的，作为客服人员，我们往往喜欢从人们的诉求来寻找其真正的目的所在，其隐藏的利益需要是什么。好的，让我们把防损监察和收银服务两个部门都作为一个“客诉”的主体来分析一下，看看到底为什么会有这种风波。

　　首先来看看防损向前台所发的邮件，在邮件中我们能清楚的看到防损作为监察部门的威严，“只要是不通过我的”都是严重的违规行为，这是毋庸置疑的，但其武断地认定“前台部收银员为了逃避差错，在工作中处理自己出错的问题时不够诚实！”这就直接伤害了当事收银员、当班收银主管乃至整个收银部的感情，直接造成对立情绪，而在第三封邮件中的直接反问“事情还不够详细吗？明明是顾客投诉，为什么说是收银员自己发现？”更明确了对收银解释的不信任，加剧了部门对立的产生。

　　再来看前台，作为被监督方，自我保护性会自然或不自然的产生出来，主管的心理总是想着我的员工工作繁重压力大，而且被营运、人事、防损、财务等多方监管，各方指令都要服从是纯粹的弱势，所以我要最大限度的保护我的员工，这样就会产生象第二封信中所体现的，往往避重就轻，对一些问题总是采取一种自我保护的态度，并极力希望找到监察者的问题将责任推给检察者。

　　从上面可以看出，两个部门各有各的问题，但共同的问题是没有从门店的高度去看问题，两个部门为了一点问题，不惜互相找毛病互相攻击，都应该好好反省一下，好好看清自己的位置，到底是商店的组成部分还是独立的、对立的小团体，监察是指责的职能还是纠正改善的职能？前台是否有必要把大量的精力去推卸或寻找监察部门的问题？还是应该在服务上下大力气提升员工的责任心和业务技能呢？无疑，都是后者。监察与被监察者如果能暂时忘却小团体利益，多考虑商店、顾客的利益，放下分歧，监察部门以帮助者的身份出现，被监察部门从心里认为监察部门是在帮助自己改得更好，那么门店的前景无疑是光明的。

　　观点三：（角色：人力资源）

　　故事本身并不复杂，出现差错的处理程序也不繁琐，但两个部门之间的沟通邮件却充满了火药味，颇有戏剧性，如果未经及时制止，恐怕还会有好几个言辞激烈的轮回。

　　原本是前台部出现了一单差错，防损部监察岗发现后，陈述事实，要求改正，无可非议，但第一封邮件中——“前台部收银员为了逃避差错，在工作中处理自己出错的问题时不够诚实！”。这个主观的判断，而且是定性的，谁看了可能都会有几分不服气。不诚实，说大一点，那简直就是诚信问题了，这在华润万家的价值理念里，可是最重要的一条，这个大帽子，可没几个人敢轻易戴上。比如你今天迟到了，上级说你很没有时间观念，你会接受么？没有时间观念是个模糊的概念，没有具体标准，每年迟到多少次算没有时间观念？每次迟到多少分钟算没有时间观念？你一年才迟到一次，一次才迟到一分钟，可以说没有时间观念，他一年迟到一百次，每次迟到三十分钟，也可以是没有时间观念，同样用一个模糊的主观词语来概括，是很容易被对方否定、辩驳的。其实防损部只需要陈述事实，尽可能精确的陈述事实，按照流程要求进行处理，或提出改进方案，就足够了。

　　前台部的回复比较有技巧，承认了本部门同事出现的错误，同时也提出了对“不诚实”论断的否定。最后，还提出了防损部收银监察岗经常不在前台的现象，并且比较“委婉含蓄”的表达了对防损部工作方式的些许不满。同样，最后的这几句话是有些问题的，把较为简单的问题扩大、复杂化了。收银监察当时不在前台，并不是造成本次差错的理由，我们可以和防损部协商，寻找合适方式让监察有更多的时间在前台定岗，改善收银工作成效。但前台部的表达，比较容易让人理解为在为此次差错寻找借口——其实防损部也有很大的责任。

　　第三封邮件中，防损部的同事明显已经比较激动了，言辞异常激烈，并坚定的为“不诚实”判定进行举证。不过这么大的动静，自然也引起了其他人介入。

　　网上现在流行一句话：“除了问题要多在自己身上找原因，不要一便秘就怪地球没引力。”这句话有些粗俗，但很有趣，跨部门工作出现问题时，我们的管理人员更需要有这种心态，我们共同的目标是解决问题，而不是制造问题；是加强部门之间的配合，而不是制造部门之间的隔阂。从这个小事件中，我感觉到积极和开放的心态，对管理人员、对小部门来说，是第一位的。

　　其次是技巧，沟通的技巧。管理中出现的大多数问题都集中在沟通上，这已经不是时髦的观点了，但我们仍然缺乏有效的培训去避免。例如，用数据和事实来陈述问题，而不是模糊的推断，这是一个非常重要的沟通技巧，你说我今天迟到了30分钟，我无法辩驳，你说我毫无时间观念，我会问你凭什么这么说，你的标准是什么，凭什么这就是标准……再例如，沟通的问题时需要聚焦，越简单的事情就越容易达成共识，被容易被解决。妻子因为丈夫做菜时多放了一勺盐而发生争吵，吵着吵着就扩散开了，丈夫上中学时暗恋过的女同学，妻子刚过门时多拿了几盒营养品给老丈人……一本本旧账翻了出来，这样的例子挺多的。当然在家是可以撒气可以释放的地方，公司不是。公司里需要尽快地达成一致，解决问题，避免问题的再次发生，特别是部门职责、认识、立场有差异的时候，就更加应该把目光聚焦，以便于解决问题。