编者按：《店长》2009年6月刊登了《品类管理新解》一文，作者“睿越为中华”随后把文章发布到联商网论坛，引出许多网友的精彩讨论，简要辑录于此，以飨《店长》读者。

吴茑：

    不能因为不知道怎么用或者是没正确使用，就否认品类管理。的确，品类管理很多来自供应商。我记得最开始做这个的时候，没有方向，无从下手。各处找资料，找供应商要类别表，再根据实际情况对已有商品重新调整细分类别，给预计将发展的品类做规划。  
 
    这是一个动态过程，各类别都是随它的生存周期不断调整的，并不会出现一个类别做到死的状况。品类管理其实就是把一个定性问题更具体到定量问题的工具。

    我们知道洗发产品总体和单品的销售情况，但是各类型、高中低端的销售呢？毛利构成呢？各档次销售是否受单品数量限制？要提升销售和毛利应该从哪些单品类别下手？卖场几万种单品，单靠经验来做恐怕难以普及吧。如果没有品类管理这个工具，面对大海般的数据，也只能望洋生叹。

    说到分析数据的滞后性，作者（指《品类管理新解》的作者，下同）只知统计有总结作用，却忽略了他的预测功效。顾客需求不是凭空出现的，他是一个动态发展的趋势。我们要做的，是通过数据分析发现这种趋势并加速推动它。成长助之，衰退弃之。

    卖场商品淘汰是我见到的较残酷的淘汰了。老品即使曾创下辉煌销量，稍显衰退就被后起新品取代。品类管理只是一个管理工具，还需要不断在实践中完善，可我们不能因为自身没有能够发挥它的效应就指控它危害经营。

战天：

    目前行业内多停留在“喊口号”阶段，且很多零售人处在“知其然，不知其所以然”的阶段（我也同样如此）。

    出于对品类管理的浅薄认识，在坚持“满足顾客需求、追求利润最大化”的原则下，我持以下观点：

   1．由顾客的购物习惯决定品类、品相及陈列；

   2．根据商圈及客群做出价格带设定；

   3．优胜劣汰，商品销售表现决定其销售命运，原则上除结构性品项外，没有什么是不可替代的（除非厂商费用支持超出其竞品的利润贡献）；

   4．由“我卖什么，顾客买什么”向“顾客买什么，我卖什么”思路转变，虽有些被动，但被动总比不动好。 

酒道醇颐：

    总的来说，品类管理很符合西方人的一贯性思维方式，从目的来讲，品类管理要达成细分市场、将每一个品类当成一个市场来经营的目标，这一目标崇高而又渺茫。说它崇高是因为果真如此，则达到了做生意的极高境界：不让每个可能的生意流失。说它渺茫是因为生意这玩意儿归根结底是属于主观能动性的问题，也就是说不可预设、不可预测、不可照搬。

    消费具有动态变化，对一个具体的消费者，其消费行为没有人能够进行预测，估计连他本人也不知道明天要买什么，但是群体与个体的行为是不同的，对一个群体来说，其消费行为具有某种规律性，了解这种规律，需要对历史资料进行分析，并对其进行判断。

    这里讲的是三点：一是消费行为的规律性；二是对历史资料进行分析；三是对分析进行判断。品类管理的实际操作与设想存在差异，就是因为人们往往只注重了对历史资料的分析，而在进行判断时并没有结合自身需求，不知道分析的最终目的是为了寻找消费规律。

    有必要指出，消费的真实规律与我们所认为的自以为掌握了的规律是有区别的，这种区别是因为我们是通过对消费者的历史数据分析得出。不同利益者在分析同一数据时肯定会得出不同的结果，生产者会对消费数据进行分析，经营者也会对消费数据进行分析，而消费者本身却不会对消费数据进行分析，因此就算所有人对消费数据进行的分析都正确，并且能进行充分的沟通与妥协，最终结果也可能是错误的。

    所以，不管你是按照自己的数据分析办事还是照搬供应商的数据分析，又或者是按照自己的数据分析，结合供应商的数据分析得出一个折中方案，结果都可能是徒劳无功。

    西方经济学的研究与这一思想如出一辙，但到今天也没有一个人能说清楚经济活动的规律到底是怎样的，世界经济在不断重复着“萧条——繁荣——萧条”的过程。然而，人们的求知欲望是生来就有的，在没有更好的方法之前，人们暂且只能用这种准确性并不太高的方法进行预测，并希望从中找到一般性的规律，毕竟这比什么都不做要强。

    所以，不要对品类管理抱有太多期望，对于要不要搞品类管理可视自身情况而定，盲目照搬就是抛骰子，运气好点你赢了，但更多的时候是你输。

风起的时候：

    关于品类管理，公司几年前就反复在提，配合其进行的还有单品管理。在西方似乎这是两个分开的项目，记得当时老大从欧洲培训回来，说到国外零售的十个关键点，其中两个就是品类管理和单品管理。

    这几年，大家也一直摸索如何做品类管理，结合更多的历史数据分析与货品规划，好处之一是很清楚知道自己货品的结构与走势。不过实际上在运用品类管理与单品管理的一些工具时，也会结合当季相关部门对市场趋势的判断去做，同时这要求有一个较好的自动数据分析系统。另外，需要团队保持对数据解读基础逻辑的一致性，品类管理才能在内部高效推行。

    当然，品类管理的数据分析提炼与规划方法，并不百分之百有效，还要结合团队更多经过客观与主观思考后的判断。

    总的来讲，我个人认为，应用品类管理的工具对于商家来讲是一种进步，如何去完善需要在做的过程中去摸索，另外在做品类管理时也要考虑自己的市场规模与成本收益。做到什么程度，要看企业处在什么样的阶段。

蓝咖啡：

    销售规律→品类管理→历史数据的分析+竞争对手的分析+顾客调研→单品试验→单品管理→试验推广→总结规律→品类管理

    每一个箭头都可能带来销售机会。品类管理细化到单品管理，单品管理总结出新的品类管理。运动中的相互转化，建立在销售总结、销售调研、销售对比的行动中。

秋喃：

    在理论知识上，各企业对品类管理的要求都比较全面，但最终大部分都没有做好，原因在于：基层的执行力不足，不能实现良性的商品淘汰与引进制度；采购的价格体系的流程及商品面的问题（你想淘汰却没有更好的替代品）。

孤独旅人：

    品类管理是个好方法，不过也要看地方，越大越复杂用起来就越有成效。另外，要注意品类管理的最终目标是什么，不要为了品类管理而拼命进行品类管理。很多时候很多工作都是为了工作而工作，从来没有团队意识，没有协同作战的意识（口号上叫的倒是很响）。这是国内各个企业的通病，尤其是私人企业。

第一杀手：

    我做了8年品类，得出的最主要结论就是不要跟着供应商的设定道路走，他们单和你讲销售，可是零售商要考虑综合收益，特别是通道的收入，宝洁这样的大公司给的比率是非常低的。不能让一家供应商独大，最好引进几家互相PK。

    我觉得可以做市场的领先者，不过要把握好节奏，领先半步是先驱，领先一步是先烈。要做到领先市场的反应，需要的是品类经理的判断能力，伊卡璐销售向上走的时候，在哪个阶段着力去推是很有讲究的，品类管理也是逐渐根据市场调整的，略微激进就可以了。当然这需要经验，但是没有数据的支持，贸然采取行动也是不明智的。

    数据分析不是机械的，的确，数据分析是滞后的，但是为什么我们还要分析过去的数据呢？因为通过数据的积累，我们可以通过昨天到今天的变化，判断明天的趋势，品类经理需要在这个方面发挥主观能动性，而不是只根据数据来做动作。

   一句话，品类管理不需要完全依照供应商的方法去做，要根据自己的实际情况去理解，去把握。

   《品类管理新解》作者“睿越为中华”：写这个文章的目的，是想告诉那些实行或者执行品类管理的零售企业，不要去硬性地按照品类管理的步骤或者原则去办事，这样只会使自己的生意越来越小，越来越受到控制，变成一个渠道工具。

    启发式的营销是激发顾客需求的最好营销手段，而做生意最为重要的就是启动新市场、开发新市场。当增加了新市场后，你才会获得新品类，然后才能去按照品类分析去分析，否则你都无从分析。