| 终端培训之我见 | ||||||
| 作者：放逐；出处：《店长》2009年10月号 总第34期 | ||||||
|
||||||
|
许多零售企业都打出“决胜终端”的口号，还组建了自己企业的培训学院，其中有店长强训班等。他们的培训工作存在两点不足，一是培训方法滞后，二是培训后期效果保持不佳。 针对这两种情况，笔者认为可以尝试通过开发新培训方法、增加培训结束后期的考核激励机制，进行变革。 如果要开发新培训方法，就要先充分了解实现成功培训的基本步骤。这些基本步骤包括：有待改革的情况、有坚定的公司领导、使员工明确培训对其自身的作用、具体培训计划、适当的培训方法、培训后期的强化。以上步骤中任何一个被忽略或错位，整个培训计划和目的就有可能流产。 目前，许多企业惯用的培训方法有讲授法、工作轮换法、视听技术法、工作指导法或教练实习法、研讨法、案例研究法等。在面对分工日益细化，岗位日益多样化，人员日益复杂化的企业状态下，企业培训部要开发出适应特定人群、时间段和特定需要的新型培训方法。 更重要也更艰难的一步，是培训后期的效果保持。 只有让接受培训的对象把培训过程中所学习到的内容，进行充分、全面、持续性的保持，并形成工作习惯，才能实现企业举行培训活动的目的。但培训后期的效果该如何保持呢？笔者在此谈谈一家之言。 第一种方式是建立学习小组。培训结束后，由培训部门和各培训对象所在的部门合作，可以采取集中、分组、分片等方式组建学习小组，推选学习小组组长，担当召集学员、协调安排学员学习时间等工作。培训部门的人应当根据小组长的建议和安排，定期对先期培训的对象，进行系统的巩固性指导学习，以确保培训中学员所学到的知识在后期效果得到保持。 第二种方法是，企业培训部门将培训结束后巩固学习活动的行动计划写成合同，跟学员签订。此后双方定期回顾计划的执行情况，企业培训部工作人员也参与行动计划的执行，并给予学员辅导。 第三，企业要为接受培训的人员提供支持性工作环境。一些企业高管在现实工作中发现：许多培训课程结束一段时间后，受训者在工作中似乎没有特别之处，也就是说培训好像对他以及他所在的部门没有产生效果。笔者认为，这有多方面原因，例如企业缺乏可应用的工作环境，使学习内容无法成功转移、应用到现实工作中。 笔者建议，企业高管应当在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的各部门管理者，而不仅仅是培训部门。也可以采取建立相关制度，将培训纳入工作考核内容，使所有的管理者承担培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学到的知识应用到工作中。 第四，考核激励。参加培训的学员结束学习后，回到自己的工作岗位，相关部门要对其今后工作进行考核，接受培训的人员就是要跟没有接受培训的员工有差别。 这个差别就在于他在培训中学到的知识，并能很好地应用于工作中。也可以激起员工参与培训、珍惜培训机会的积极性。另外，企业还应对培训结束回到工作岗位的员工采取相关激励措施，对做出贡献的员工及时给予奖励。 此外，多阶段的培训方案要经过系统设计、分段实施，在集中培训结束后，要给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，在他的工作中成功运用并与其他同事分享。 其实，企业要思考并落实怎样建立一个科学的优化人才管理体制，才是重中之重的工作，才能使培训的效果长期应用到实处。 |
||||||
