| 如何实施高效培训 | ||||||
| 作者：胡春才；出处：《店长》2009年10月号 总第34期 | ||||||
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零售企业如何设计培训计划，才能使自己的钱花得不冤枉呢？只要想想那些体育明星是如何被培训成才的，我们就不难悟出一些东西了。 大多数的体育明星在进入省队、国家队之前，往往很少受到名师指点。大多是那些不知名的启蒙老师搀扶着他们走过最初的学徒阶段；即便侥幸遇上了名师，那些名师也是先从这个运动员的实际情况出发，从基本功练起，从身体的基本素养方面进行调理、锤炼。 从来没有哪位名师会对一位刚入门的弟子，大谈夺冠之道或拔苗助长式地传授高级技术；此时即便教了，由于弟子的基本功不扎实、身体素质跟不上，完全无法发挥那些高难度的技术动作而取得成效，反而容易造成好高骛远、华而不实的恶果。 所以，好的培训一定是循序渐进、持之以恒、追求实效的。 在运动员的入门阶段，就好比企业的成立阶段，此时应该立足于基本功培训，也就是零售业基本知识的培训，不必讲得深奥；企业一定要建立起最基本的流程、规章、报表、表格。在新企业里，一定会有许多新手，即便招的全都是老手，也不宜一下子就把培训的调子定得跟那些经营了十来年、各方面都已经理得非常顺的企业那样高。 对于基本由老手组成的新企业来说，也只能是走小步、走快步，即起步阶段主要是操练、磨合，像海尔电器当年制定规章那样从“禁止随处大小便”入手，去逐步深入建章立制。每一个制度都必须切实可行，由简入繁、由低渐高，不求规章制定得多么全面、科学，而是看究竟实现的有多少，由已经实现的水平逐渐往高处演进。 对于刚成立一两年的“幼儿级”零售企业来说，应先抓最基本的技能和流程，比如如何谈判、下定单、仓储配送、开店、促销、变价、补货、盘点、防损、生鲜经营等。 先把一个企业运转起来，然后再来检讨哪些方面做得好，哪些方面做得不好，最突出的短板在哪里？那些绩效差的员工最急需提升的技能是什么？把问题弄清楚，然后制定培训计划予以针对性培训提升，这就比那些一开始就谈信息系统怎么做、品类管理怎么做、数据分析怎么做、精细化管理怎么做等较高深零售管理技能的效果要好得多。 当企业成长了三四年，各方面运转都还可以后，此时考虑引入比较先进的管理经验，不过此时适宜引进的技术绝不是行业内最新的技术和手段，这种技术暂时无法在企业扎根。这就如同学英语或数学差不多，如果小学刚毕业，就急急忙忙跳过初中阶段拿起高中课程来学习，此时即便学了也是白学，因为完全不可能真正消化吸收。 管理提升与硬件技术更新所遵循的规则不一样。在硬件技术上，跳跃式地引进最新技术还有可能行得通；但管理是必须一步步来的，容不得半点投机取巧，前面基本功没有练好，后面的招式再令人眼花缭乱也是白搭，最终也只是花拳绣腿罢了。 当一个企业已经在零售行业浸润10年以上，基本功已经练得非常扎实，最基础的规章、流程、报表都很完善，在执行力方面已经是业内知名，此时的系统升级，诸如SCM、ERP、CRM等高级版本管理信息系统的引入，以及与管理信息化相伴随的数据分析、管理精细化等新管理技术的引入和探索，就成为亟待解决的课题。 总之，企业在安排培训计划时，一定要以实际效果即投入产出为导向，企业的培训毕竟不同于大学的学历教育，员工的素质提升并不是企业最需要解决的问题，企业最需要解决的是：在自身所处的经营管理水平阶段，引进最实用的、立刻能够产生效益的技术和管理方法，才是最明智的选择。 适合的才是最好的，这句话用在零售企业的员工培训方面也很贴切。 |
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