| 连锁业发展之困（下） | ||||||
| 作者：韩刘锋；出处：《店长》2009年10月号 总第34期 | ||||||
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注：上接《店长》2009年9月刊“连锁业发展之困（上）” 8.如何应对城镇商业地产供求格局？ 十年来，在中国房地产行业的大背景下，商业地产的发展也是如火如荼，一个个商业中心区相继拔地而起，一些零售连锁企业甚至涉足了房地产业。对于以租用店面为主的零售企业，租金是其运营成本的重要部分。伴随着零售连锁业的快速发展，以及众多企业对连锁模式的认同和追捧，优质地块的店面租金也持续攀升。 连锁行业有一条成功法则，就是要快速占领有利地形。优质店面资源并不多，而且几乎是不可复制的，一个租金较低但周边人流环境较差的店面，其未来营业效果也将大打折扣。哄抢式的店面租赁方式，抬高了优质地块的店面租金，使企业的营运成本节节攀高。在一些招商式大卖场，时有发生商户集体要求降低租金的事。 9.如何应对不断攀升的人力成本？ 零售连锁业是劳动密集型行业，店面服务和后台物流配送是主要用工需求，对这些所谓蓝领服务人员的聘用，越来越受法律的严格监管，由于人员数量较多，不少企业开始打擦边球，和劳动法律搞捉迷藏游戏。目前，全民法律意识逐渐清醒，政府、媒体和专业服务机构对劳工权益的关注，使得零售企业不得不重新审视他们的用工策略。 虽然大部分零售企业的蓝领工人，都是通过人才派遣公司，采用外包的方式进入企业工作，从法律上说是这些工人和人才公司签订了用工协议，然后被派遣到用工企业，但是这仍然不能让用人单位逃避法律约束。新《劳动合同法》对人才派遣进行了详细规定，一旦劳动者权益受到侵害，用人单位和人才派遣公司将承担连带责任。因此，这些蓝领工人不是可以当作“机器”应用的人，而是有法律意识和社会保护的人群，企业未来要面对更多相关问题。 10.依靠“信道费”的盈利模式还能走多远？ 在零售行业，尤其是国内的零售企业，大家都明白一个公开的秘密：收入不靠主营业务，而是靠向供应商收取各种名目的费用来创收。 目前，国家已经开始着手制定协调零售商和供应商关系的相关法律，一个明显的倾向就是严格规范零售商行为，不允许零售商向供应商收取不合理费用。随着法律的逐渐健全，这种规定将越来越多、越来越严格。中国的零售连锁企业，不但学会了沃尔玛的量大价低策略，让供应商一再降价，同时也自创了向供应商收各种费用的特色招术。但这明显不符合国际行业惯例，法律层面的介入和调整将指日可待。 国内零售连锁企业当仁不让，无论是超市业的联华，还是家电业的国美，国内零售连锁企业有的是中国特色功夫：高资产负债率、以“信道费”为特色的非主营业务收入模式。而外资零售企业则真正从主营业务中盈利，不靠所谓的信道费，不靠占用供应商货款，不靠所谓的零售与地产不分离的发展模式。 11.主营业务盈利能力匮乏的局面何时能改变？ 在当前背景下，如何提高主营业务的盈利能力，各家零售连锁企业都心知肚明，这是一个迟早要解决的问题，靠主营业务之外的收入来发展，毕竟不是长久之计。谁能率先改革，谁就能拨得头筹。但是，如何改变主营业务收入不力的局面，这不仅仅是采购价格和销售价格的问题，还有物流配送系统、企业自身管理的效率问题。 如何通过高效的物流和管理系统，通过标准化和系统化管理，通过对品类的把握和提升，来实现主营业务的增收？对于这一点，似乎许多零售连锁企业的管理团队并没有真正重视，说起来很重要，但在行动中不重视，企业仍然更多关注外延式发展，例如店面的扩充、采购成本的降低、融资手段的应用等。 12.缺乏中高级专业人才的现状何时能改变？ 在过去，我国商品流通领域拥有的大部分人才是批发人才、零售终端服务人员，而没有真正的物流人才、店面管理人才、品类管理人才。这也是高校的人才培养结构、行业以前的业态造成的。作为新型业态的零售连锁业，如何满足公司规模发展所需要的专业化人才，还是个瓶颈。不仅难以招到经验丰富的人才，而且对于人才的再培养，也缺乏知识和经验积累。 当前的零售连锁企业，店面规模的扩张速度远远超过人才的培养速度。优秀人才的缺口将在一段时间内长期存在。在这种背景下，如何找到合适的人才，如何培养合格的人才，如何用事业发展的机遇保留住优秀人才，这都是严峻挑战。 13.如何有效推行供应链管理和店面运营标准化？ 零售连锁企业系统化管理的关键，在于企业整个供应链和物流管理系统。零售连锁本质上属于商品流通业，商品流通各个环节的系统化管理，是一个最基本的管理基础。我国企业在供应链和物流管理方面，本来就比较落后，加之国内物流产业的大环境较滞后，这就给零售连锁企业带来了更大挑战。如何能够提升自身的供应链物流系统，成为企业跨区域快速发展必须要面对的问题。 作为典型的连锁经营模式，每一个连锁终端店面的管理，是直接面向消费者的唯一窗口。一般来说，为了体现企业统一的特色和规范店面，往往采取标准化运营方式。但是，店面增多以后，标准化运营能否得到贯彻落实就很难保证了。 14.如何实现有效的总部、区域、单店的管控与协调？ 当零售连锁企业从一个区域走向更多的区域，甚至遍布全国各大城市的时候，企业管理的架构也往往需要适时调整。从总部直接管理每一个店面，到实行区域化运营协调，管理的层次有可能增加，这就为管理创造了难度，多一个管理层次，并非只是增加了一个沟通环节，而是需要对整个管理系统进行重整。 当零售企业进入多区域经营，实行区域化管理之后，总部对于销售一线的把控势必会减弱，这可能导致总部决策层对市场的需求变化反应迟钝，甚至使总部对于商品品类的分析和管理决策难以得到落实。如何在纵向的多层级管理、横向的多品类管理之间进行高效协调，是企业跨区域扩张之后的一个新管理难题。 15.如何实现资金的统筹管理、内部信息的透明？ 当零售连锁企业成为一个庞大的商业系统之后，内部对资金和信息的透明要求就会更高。内部相互之间的信息分享能否顺畅，是否会存在信息传递的孤岛和沟通壁垒，资金能否得到统筹把控，商业信息的保密政策能否得到落实？这是一个企业管理水准的最直接反映。零售连锁成功的关键，在于商品、资金、信息的快速流动，只有这样才真正符合流通行业的本质特征。这样一个资金流、信息流、物流纵横交错的系统内，透明、分享和保密的矛盾，本位主义的思想误区，都将成为障碍。 16.如何平衡规模化发展和集约化管理？ 零售连锁企业的发展，必须要把握两个核心要素：规模化发展和集约化管理，二者如何进行平衡，在某一个时段如何区分二者的轻重缓急。一般来说，规模化发展势必影响管理层对集约化管理的精力投入，反之亦然。 对于零售连锁企业来说，两者缺一不可。没有规模化发展，企业就长不大，就没有规模效应，就没有市场份额；没有集约化管理，企业就没有效率、没有标准、没有风险控制的措施。任何一方面发展滞后，都会给企业带来致命的潜在威胁。如果规模不大，在大鳄来袭之际，可能被鲸吞或扼杀，这其中的风险来自外部冲击；管理不好的时候，必然在内部催生不规范和低效率，风险自内而生。 面对全文所述的16个问题，答案是各式各样的，不同企业家对此的理解也不尽相同，但作为一家零售连锁企业的负责人，面对下一步的发展，有必要对这些问题作出合适的解答。 |
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