| 再谈全面预算管理 | ||||||
| 作者：徐鸣；出处：《店长》2009年10月号 总第34期 | ||||||
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已经具备较大体量的零售实体，不要再拘泥于生鲜联营或自营的讨论和争执了。自营是出路也是核心竞争力的主要体现，而打破“自营联营”迷局需要经营者以更高层面来审视，以“全面预算管理”工具来审视，数字化分析利弊，而不是一直沉溺于文字描述。 最近对山东的一家大型零售集团做了生鲜经营诊断，在内部调研的过程中，经营者的信心以及经营数据之间的差异，令笔者颇有感触。 为什么许多具备了很大销售体量的零售企业（多则超百亿元，少则几十亿元）没有实现“更快、更高、更强”的发展态势？关键还是在生鲜，所以我们一直强调“生鲜强则超市强，得生鲜者得市场”。 为什么他们对于生鲜的经营能力，一直都是落后于企业的发展速度？究其原因，还是在拘泥于“联营”还是“自营”的讨论中，欲罢不能。最关键的还是他们没有很好地建立目标管理体系。 其实，自营还是联营，已经不需要过多讨论了，因为，“只有掌握了生鲜的经营技术，企业才能突破生鲜供应链的约束，迅速高质量扩张”这个论点已经得到印证，家家悦、永辉就是很好的实例。 我们都知道，自营生鲜会遇到两个重要压力：成本增加和经营风险扩大；很多企业就是因为这两点而停步不前。其实，对成本增加或者风险扩大不能片面考虑，更不能无限扩大，而应把成本增加和风险扩大放在整个局面上综合考虑。 举个简单的例子：大量数据表明，门店买单数和蔬果买单数之间是有一个比率的，就我们对山东这家大型企业的分析看，这个比率大概在10：1.7之间，也就是门店每10个买单数中有1.7个人购买了蔬果类别的商品。 那么，反过来，如果蔬果品类每天购买人数增加一倍的话，门店的购买人数会有什么样的变化？如果现在门店买单数是10000人，蔬果是1700人，那么如果蔬果的买单数是3400人，那么这个时候门店的买单数是多少？当然也许不会同比率增长成为20000人，但是，就算是按照50%的增长，也有15000人，即使客单价略有下降，那么门店的业绩也是大幅度增长的。当然，我们要判断这个增长是否能够覆盖生鲜自营的成本增加和经营风险增加？ 如果是正面影响，那么我们就应该综合考虑刚才说的“自营后的成本增加和风险扩大”了，因为生鲜自营所带来的更多顾客以及这些更多顾客，在店内消费其他商品所带来的利润增长，两者之间只要能平衡，对于零售企业而言就是一个重大突破。要知道，每天多增加25%的进店数以及增加8%的买单人数，是门店竞争力和商圈渗透率提高的数字表现。 我们都很清楚联营的局限：价格没有竞争力、促销不持续、商品品种无法有效控制，这三个主要约束严重影响生鲜吸引力。那么为什么很多企业不能够下决心自营生鲜呢？关键还是在于对上述说法缺乏系统分析，以及将看似不相关的事情之间建立数字联系的能力。简而言之，就是缺乏全面预算管理体系。 全面预算管理体系是什么？就是将可能发生的结果在事前进行分析，比如，生鲜自营还是联营，我们需要做的不是简单的计算针对生鲜的盈亏，而是要上升到全面预算管理的高度，计算整体盈亏。整体的提高是否能够弥补增加的生鲜成本和扩大的风险？如果生鲜的“牺牲”能够带来整体的利润扩大，那么生鲜自营与否就不需要花那么多的力气去讨论了，只要好好地将生鲜自营关键控制点管理体系进行强化和适当培训就能达成目标了。 任何事情都不能片面考虑，都需要进行全局化考虑，就像在战场一样，不能只考虑一场战斗的成败，需要考虑的是一个战役的成败，有时候，有些战斗是必须要输掉才能保证整个战役胜利的。因此，生鲜的经营不能只从生鲜类别进行考虑，需要经营者从更高的层面进行全局考虑，更需要我们的经营者能够使用全局管理工具“全面预算管理”，去进行战略和策略判断。 （作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师） |
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