壹加壹凯茵社区店

　　从1间门店到39间门店，员工不足10人到6000人，首店营业面积175平米到39店合计160000平米，经营品类1000余种到40000种，另配备占地60亩达38000平米的一期、二期的现代化配送营运中心；从中山偏安一隅到遍地开花，甚至走出中山大胆挺进珠海、江门；从单一经营超市到涉足食品、餐饮、药业、美容、酒店、娱乐、服饰等多元化发展，拥有9个属下机构；堪称中山本土零售龙头企业，跻身全国连锁百强——这是壹加壹商业连锁有限公司（下称壹加壹）1994年成立至今的发展轨迹。
　　
　　可以想象，在过去的15年中，壹加壹必定遭遇过不少风浪，付出过很多汗水和智慧，唯有如此，才可能在激烈的竞争中迎风搏击，由小做大，闯出属于自己的零售之路。
　　
　　15年的漫长光阴，容易使人趋于平凡。但对壹加壹创业者之一、现任公司执行董事的廖皓辉而言，岁月却给了他更多稳重和成熟，以及愈加帅气的外表。而说起壹加壹的过往，他更是娓娓道来，宛如昨天。

创业
　　
　　1994年，自选商场在中山初露苗头。传统柜台销售模式的诸多不便，如顾客购买要看售货员脸色、看货不方便、人多要排队等，在国营商业公司从业并有承包自营商场经验的廖氏三兄弟，一直希望方便市民，给市民好的购物场所，而自选模式让购物变得自由、便利，深受市民欢迎。　
　
　　新的经营模式引起了廖氏三兄弟的敏锐关注，也让他们从中嗅到了商机。他们集中各自的资金、人脉资源，在凤鸣路开了一间175平方米的开架自选商场。这是中山当时为数不多的自选商场，也是廖氏三兄弟第一次联手创业。
　　
　　回忆起壹加壹第一间门店开业的盛况，廖皓辉仍记忆犹新：“凤鸣路地处中山市繁华的商业旺地，当时我们的商场营业面积为175平米，有1000多种商品。开放式的货架能让顾客直接接触商品，随意挑选。相比当时国营商场要赚取20-30%的高毛利，我们主推薄利多销，以量取胜，只做3%-5%,的毛利，零售价基本相当于批发价，商品价格极具竞争优势。为了吸引客流，晚上还推出二三十种特价商品。”　
　
　　自由挑选、价格便宜，中山市民奔走相告，众多附近镇区的市民也前来采购，生意火爆时店内只见人头攒动，晚上营业到11点多才能关门。而自选、低价也为壹加壹赢得了市场先机，树立了货靓价平的口碑。　　

　　为了培养消费者对壹加壹的品牌忠诚度，壹加壹还“首吃螃蟹“，在行业内率先推出贵宾卡，开启会员营销模式，更大程度的让利于民。顾客凭卡购物可便宜5%，这意味着壹加壹要让利5个百分点的利润。然而，事实证明，壹加壹虽然损失了利润，却奠定了物美价廉的品牌形象。当同行商家纷纷推出各类会员卡、打折卡时，壹加壹已经牢牢吸引住了一大批忠实的客户群。

发展　
　
　　成功的企业家是善于学习的，不断充电，跟上时代的发展。创业初期，为了赢在起跑线，让凤鸣店一炮打响，廖氏三兄弟专门去了香港、国外参观，开拓视野，了解学习当地商场在自选经营方面的成功之道。中山毗邻香港、澳门，港澳又是国内接触尝试国际先进商业模式的前沿阵地，看到香港弹丸之地聚集了多家百货超市，不同街道总能看到熟悉的招牌，同一家超市遍地开花，他们学到了一个新词“连锁经营”。认识到连锁经营对快速抢占市场，壮大企业规模，强化品牌形象具有无可比拟的优势，他们坚定了壹加壹必须走连锁之路。
　　
　　学以致用，行动大过梦想，从创立的第二年开始，壹加壹便走上了连锁扩张的道路。第一家店开业后的三年里，壹加壹扩张到8间连锁店。　
　
然而，前途是光明的，道路却是崎岖的。连锁经营初期，开店需要资金，没有物业，融资困难，由于壹加壹主打“低价”销售，利润相当低，前期6家店基本都是亏损，但即使面临这样的困境，廖氏三兄弟也没有放弃。他们坚信连锁经营的道路是可行的。零售是微利行业，投入到盈利这个过程也不是一两年能够转化完成的，只有通过连锁，抢占市场份额，提升品牌知名度和影响力，企业做大做强，才有市场话语权。　　

　　壹加壹曾有过“疯狂”的扩店。01年12月30日至02年1月25日，短短不到一个月时间内，壹加壹4家中型商场相继开业，营业面积共近17500平米。但是，疯狂背后是有原因的。01年9月开始，外资内资零售大品牌纷纷进驻中山城区，壹加壹受到了前所未有的竞争考验，经过深思熟虑，壹加壹决定实施包围经营的市场策略。围绕竞争对手的超大卖场，壹加壹在周围的南朗、三角、民众、港口四个镇区快速布点，分别开了3000到5000平米的中型商场，以分流消费人群。
　　
　　“对我们来讲，这不是一种玩票或者浮夸的举动，而是经过长期慎密考虑的重大举措。宁让利润不让阵地，只要阵地在就不怕。作为本土企业，必须懂得利用自身对本地市场的熟悉，以及对本地经济社会发展情况了解透彻这个最大的优势科学布点，形成强大的连锁经营布局，严密覆盖中山城乡以及周边城市，巩固、扩展企业形象和品牌影响力。”廖皓辉说。
　　
　　凭借多年扎根本土，熟悉了解本地市场，而市民对壹加壹也有深厚的认知度和信任感，再加上壹加壹独具亲和力的人性化服务，在这场商战博弈中，壹加壹不仅没有受制于竞争对手，反而大举获胜，抢占了新的市场。
　　
　　2002年，壹加壹开始实施“城市包围农村”的扩张战略，经过详尽的调查和研究后，把连锁经营的步伐稳健而迅速地扩展到中山各大乡镇。2003年，进入大卖场建设阶段，三乡壹加壹商业大厦、中山港商业大厦等过万平方米大卖场相继开业。　
　
　　如今，壹加壹的网点布局已经覆盖中山市除神湾以外的所有城镇，并开进珠海、江门两地，拥有39间大型连锁商场。每家门店都能够保持盈利，壹加壹已经成为中山地区最大型的本土化零售企业，其网点优势正在转化为竞争优势。　　
廖皓辉认为壹加壹今天的成绩这得益于坚守连锁之路。在新的竞争环境下，商家的经营业态、经营模式、经营的商品逐步趋同，市民消费习惯趋向理性，更加注重便利、诚信和价格稳定，规模化经营已经成为商家的必然选择。　　

未来　
　
　　在经历了高速发展之后，如何让公司更健康地走向未来，如何让未来的成功具有更多的必然性，成了公司创业者们必须深思的问题。　
　
　　多元发展能使零售企业具有更强大的竞争力及抗风险能力，而单一业务会限制消费者其它的消费需求，也就不能令消费者百分百的满意。2000年，壹加壹已经积累一定的资本和管理经验，开始迈出多元化发展的脚步，求力多元化服务消费者，更好融入人们生活的方方面面。从购物中心到自有物业（商业大厦），再到进军便利店行业，创立“等于3”便利店品牌，壹加壹似乎每一步都是有计划、有步骤的。至今，壹加壹已发展至包括超市、百货、餐饮、娱乐等多个领域的9间属下机构。　
　
　　至于为什么要多元化，廖皓辉的解释是：“《第五项修练》作者美国管理大师彼德•圣吉提出现代企业要从学习型组织向可持续发展过渡，要重视系统思考。按我的理解，系统就必须‘面面俱到’，并且要做专做强，只有更多更好地满足顾客，才能使我们的核心业务持续发展。”　　

　　合理的多业务发展，是能相辅相成，互相促进的。超市、百货仍是壹加壹的核心业务，面向的是大众消费者；餐饮作为配套使消费者购物之余有甜息、进补空间；服装，壹加壹按照自有品牌的操作模式，在主业态发展的同时，起到给顾客更多选择的作用；而娱乐事业锁定的是中高端客群。
　　
　　现在零售竞争越来越激烈，价格越来越敏感，谁都无法靠高价格长期立足。但有理由相信，本土零售企业熟悉本地市场，了解消费者需求，网点优势明显，只要营造出良好购物环境，不断提升服务质量，一定能赢得未来。壹加壹正按照一贯“稳健”的方针，不断提升经营实力和自有品牌的能力，继续壮大。廖皓辉表示，即使在当前市场低迷的状况下，壹加壹仍然在稳步而持续地开疆拓土，其第40间商场过万平方米的大卖场正筹备于年底隆重开业！