成功的企业早已脱离了单纯用超低价吸引顾客的阶段，而完全进入了高低毛利均衡分布的综合竞争阶段。低毛利商品用于竞争和建立价格形象，高毛利商品则用于获取更多利润或者竞争资本！　
　

　　一直很佩服那些一直能够不停突破、不停自我否定、不停向前走的零售企业，因为这些企业一直都不满足现状，无论这个现状在外人看来是多么的成功！　　

　　前段时间带一些内资大企业的老总去上海参观，特意介绍并陪他们去看了家乐福的两家门店：古北店和金桥店。这两家店的商圈基本接近，都面对大量的境外人士，周围都有大量高端住宅区。一直以来，这两家门店的销售都接近或超过了6亿元，在外人看来，它们是非常成功的。但是，就在今年的夏天，家乐福针对金桥店的生鲜经营“悄悄”做了重大调整，之后两家门店产生了明显的不同！调整过的金桥店生鲜区的人明显比尚未调整的古北店多了很多，特别是在高毛利类别销售区域！　　

　　金桥店就生鲜所做的调整是针对“如何提高生鲜的现场气氛和现场吸引力”而着手的，对包括面点、豆制品、面包、熟食等高毛利、现场制作要求高的生鲜区域的销售方式做了重大调整，强化“现场”，强调“新鲜”，强调“顾客互动”。据称，金桥店生鲜经营的重点调整产生了大约40%左右的生鲜购买增长！生鲜做什么？怎么做？其实关键问题很简单，就是卖顾客需要的生鲜商品，以顾客喜欢和更加接受的方式、以顾客能够接受的合理售价销售生鲜商品！现在的零售，不应该仅仅满足于有生鲜商品，而应该更上一个层次，多考虑生鲜如何能够更加吸引顾客！　　

　　需要强调现场气氛的生鲜大多数都是高毛利商品，是很难复制或者复制难度很高的商品。成功的企业早已脱离了单纯用超低价吸引顾客的阶段，而完全进入了高低毛利均衡分布的综合竞争阶段。低毛利商品用于竞争和建立价格形象，高毛利商品则用于获取更多利润或者竞争资本！　　

　　我很佩服外资企业与时俱进、不停滞、勇于创新的经营理念，他们不停地反思如何能够将生鲜做得更加吸引顾客，给企业带来更多的活力机会。反观其它一些零售企业，还在自营还是联营这种简单得不能再简单的事情上反复纠缠，将市场逐渐拱手相让！某些外资企业之所以受顾客欢迎、之所以成功，关键在于他们总是从“顾客的角度”来调整自己的经营方式，以符合顾客的需求，而不是总站在自己企业的立场上单独考虑问题！　　

　　不能说有些内资大型零售企业不成功，但是其在生鲜经营上的不深入和敷衍使本可能赢得的市场份额，却随着外资企业的逐渐渗透，被一点一点蚕食掉了！诚然，南方的永辉和北方的家家悦在生鲜经营上成了国内很多零售企业津津乐道的榜样，但是在我看来，他们目前也仅仅是刚刚跨出“有生鲜“的状态，步入了有信心经营生鲜的状态。其经营重点和特点还是在低价形象为主的蔬果肉类别上，在毛利较高的类别上的经营还有不足。　　

　　从竞争力角度讲，不能够获得应有利润的零售企业是很难长久经营下去的，一时的辉煌很容易被模仿和超越，因为低价的肉菜果的可复制力很强，而自营的高毛利类别的可复制性很差，被超越和模仿的机会很少，其竞争优势可以更长久的持续下去！　　

　　说了这么多，其实还是经常说的一句话：生鲜对于零售企业而言，不是用来创造人气的，而是用来建立顾客购物习惯的。如果零售企业能够抓住生鲜高购买率和短保质期的特性，使顾客对自己的门店产生购物习惯，那么，这些顾客不是简单的价格竞争能够夺走的！　　

　　为什么很多零售企业的顾客总是对价格那么敏感？这是因为我们的门店只会使用价格作为手段，而低价的可复制性太强，竞争对手能够快速地用更低的价格来夺取顾客，因此无法培养起顾客的购物习惯，这些顾客永远会为“几分钱”而摇摆！　　

　　放弃不必要的虚无的自尊心吧，我们应该以更加平和的心态去看这些外资企业。他们在生鲜经营上的种种变化，都值得我们静下心来好好分析、好好学习。但是，记住，学习不是简单的模仿和抄袭，关键是要了解他们这么做的目的，结合自己企业的现状灵活处理。我们要学习的不是别人的结果，而是别人的过程，因为过程可以持续复制，而结果是无法复制的——这个过程其实就是一种严谨的态度、一种对顾客的高度重视和尊重！

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）