引言：遭遇困难

　　据统计，物流问题在超市是一个普遍问题：缺货和低周转往往是一对双胞胎，一起存在。缺货会损失销售，还常会漏掉好品，影响商品结构等方面。因此，物流是超市效率调节的枢纽：既支撑销售，又节省超市运作成本，还能保全商品结构优化操作的成果。改善超市的经营，往往会选择改进物流作为突破口。
   
　　不过整合超市物流，提高超市的物流水平是一项系统工程，实践起来非常困难,即便有非常明确的计划系统，在执行过程中往往会遇到来自各方面的阻力，无法按计划来执行笔者参加了一个连锁超市物流改进过程中的协调会议。该超市此前改进了电脑计划系统并制定了相应的工作流程，实施约一个月。在会上，门店、采购、配送和供应商代表都表示实施遇到了困难，对用电脑计划的质量提出质疑，甚至有不少人提出回复原来的老做法，会议动摇了决策者的决心。
前进，还是退缩？

　　实事求是，事出有因

　　面对问题，最忌讳的就是人云亦云。当进和退的问题摆到前面时，首先要进行实事求是的分析：

　　1) 改进是必要的，进步是事实，问题确实有超市原有的缺货损失约在14％左右，周转天数68天左右，这样的物流操作水平在市场上是没有竞争力，是与超市要扩张和发展的目标相悖，改进是必然，退步没有出路。

　　经过一个月的实施，超市的缺货水平在11％左右，周转天数63天左右。虽然与预期的目标还有距离，但是，与过去相比，指标的改进是事实。再看其它指标，门店的要货满足率还只达到20％左右水平，采购到货率还不足30％，电脑计划的执行情况还很不够。
   
　　典型个例分析表明，计划本身的合理性并没有受到挑战，问题在于计划没有得到很好的执行。

　　没有问题的计划为什么不能得到认同呢？

　　2) 门店的问题分析
   
　　门店在第一线，能够直接感受到物流供给的情况。有的店长对新方案实施的感觉是：要货不准，有些该要的不要，有些不该要的却来了。于是店长很担心，对要缺货商品不断增补紧急补货单，对多余配来的商品不断采取退货操作。

　　对店长提供的问题单品追踪表明，五种原因造成了店长的不良感觉：
  
　　1.角色转换。门店由要货计划的操作者变成了观察者。自己做计划时，错误较多，但不会提出来。电脑来做计划，自己成为一个监督角色，于是开始发表大量意见；
   
　　2. 错误的估计。很多情况下，店长估计会出现缺货，马上采取措施进行紧急补货。实际案例测算表明，其实该商品销量不大，现有库存完全可以支撑到正常的要货节奏，不需要额外的干预；

　　3.不习惯按流程办事。店长经常反映销得不好的商品，刚处理完，电脑计划又给他配送回来，不该来的商品老是来。由此造成反复退货。事实上对于滞销商品的处理，已经制定了专门的流程，要退出的商品处理前应通知总部，在电脑中做设置，这样就能避免滞销商品的再配送。按照规定的流程办事，就能避免很多错误；

　　4.人云亦云。很多反应出现的的错误，都是听人说的，最后找不到根据。

　　5.对失去权利的不满。电脑要货后，店长失去了部分权利，他们有些不适应，因而，牢骚较多。

　　一个有趣的实验是，当提议恢复人工要货，改用电脑来做要货质量评价，要求缺货和冗余指标达到一定水准时，店长又大多选择还是电脑来要。大家首选是做一个不受监督的操作者，次选是做一个不具体操作的监督者，而不愿意做一个受到监督和指标约束的操作者。电脑要货的质量，他们心里还是认可的。

　　3) 配送中心的问题分析配送中心是物流的枢纽。配送中心的反映是工作量增加，忙不过来。实例调查结果，发现造成问题的原因是：

　　1.门店误操作形成大量例外要来处理。大量紧急补货，大量的退货，造成大量额外工作量，这些工作量是门店的错误操作造成的，完全可以避免。正常流程操作的工作量并不比以前的工作量大；

　　2.没有按照流程操作。对大量商品没有采用越库配送的方式处理，增加了搬运工作量；

　　3.拣货流程没有按流程优化。

　　4) 采购与供应商的问题分析
   
　　采购和供应商协作，保证对超市的供应。双方都觉得新的计划体系有问题，这是为什么？跟踪分析表明：
   
　　1.双方协调不够。采购部门前期与供应商沟通不够。例如，供货周期的约定，有的供应商希望半月送一次货，超市却让其每周送货；最小送货量沟通不够导致供应商觉得送量少而不愿送；供货价格改变后采购没有及时修改到位，导致供应商不愿送货；

　　2.武断的固有认识。采购员和供应商都固定的认为，由供方派遣的业务员所下的订单最准确。实际订单的对比案例表明，业务员下的订单质量低于电脑订单；

　　3.供方的一些特殊情况。供方的库存，一些特殊商品需要备货等原因，供方需要来掌控超市的库存节奏；

　　4.供方业务员的职能变化。电脑订单实施后，供方业务员部分工作内容发生变化，这引起业务员的不安，因此，站到反对的一方；

　　5.谁来掌握主动。由于有不同的地位，不同的结算方式和竞争对手的竞争，供需关系非常复杂。双方都想掌握主动，成为控制者。电脑出单，排除了很多人为因数，把主动权没有放在供方，供方可能会反对；

　　30％不到的到货率表明，问题不是出现在计划的质量上，而是出现在沟通上、出现在认识上、出现在利益上。

　　问题与收获

　　经过实事求是的分析，可以归纳出物流整合过程之中出现的几类问题：

　　1) 工作不到位造成的问题
   
　　由于沟通不到位和工作不够细致，一些控制参数出现问题，导致计划质量出现问题：例如，最小配送包装数，最小采购包装数，供货周期等。

　　2) 不习惯按正确流程办事造成的问题
   
　　新的方式是人机结合的方式，要求按照流程来操作。不按流程操作就会发生问题：例如，商品退出，价格修改，促销因素的排除等，都需要按照流程的规定，及时进行电脑参数的修正，养成正确的习惯。

　　3) 与供应商协调的问题

　　超市之间的竞争，在新的环境下，是供应链的竞争。与供应商的协调出问题，供应商就不会很好地配合，物流就出问题。

　　4) 企业文化的问题   
   
　　企业文化也就是企业的基本观念和工作习惯。企业文化的问题主要表现在如下方面：

　　1.不能实事求是。很多问题都是道听途说，三人成虎，自己还没搞清就到处乱说；
   
　　2.主观主义。往往不依据真实数据，而仅仅依靠个人的感觉来判断事务，决定优劣；

　　3.消极情绪。对一切变化都持反对态度，不能建设性的看待问题，不能积极地思考和解决问题。

　　我们发现，当我们延续旧的操作方式时，除了缺货和库存冗余，一切都没有问题。当要换取缺货和冗余的减少，必须要做出改变时，一切都成为问题。而这些问题正是企业的痼疾所在，正是企业改善经营需要改变的地方。

　　换一个角度来看，改进缺货和冗余是我们努力的目标，但并不是整合物流的目的。出现的问题是一种指示和标识，指出了企业最终可能得到的收获所在。完全不要为出现问题而沮丧，解决问题就会赢得收获。

　　总结起来，通过在物流整合的过程中解决问题，企业应该收获：

　　1) 计划体系与工作节奏协调。
   
　　要根据企业的实际情况，确立合理的工作节奏，根据节奏建立起适合企业具体情况的计划体系。

　　2) 内部操作流程与计划体系协调。
   
　　在计划合理的前提下，应该制定合理的流程来确保计划的实现。按流程来操作、按流程来处理问题应该成为企业的文化习惯。

　　3) 内部操作流程与供商行为协调。
   
　　企业的内部流程要得到供方的支持。要与供方建立起利用同一供应链通道实现共赢的机制。既要掌控物流，又要充分照顾供应商的利益，用利益来驱动供应商的密切配合。

　　4) 良好的企业文化。
   
　　要养成按流程操作和按流程解决问题的习惯；要养成实事求是，尊重数据，不人云亦云的作风；要养成积极主动，建设性的提出问题，勇于接受新鲜事物的性格。

　　结语

　　超市技术上改进是容易的，而改变流程和习惯，使技术溶于企业文化则非常困难，让环境也产生良性互动则更加困难。本质上，借助于技术手段来改造流程和环境，才是我们真正要收获的，才能让企业真正获得发展的基础。
  
　　以改进物流的缺货、冗余和操作的低成本为目标，借助于高技术手段来精确计划，最终收获改进的流程和融合的环境，这才是物流整合要达到的目的。
  
　　出现困难的时候就是面临收获的时候。退缩，就是要放弃到手的收获。还会退缩吗？
　　（作者马达系天牧数据挖掘研究中心首席专家）