想要做好百货，首先要弄明白百货是什么，然后再考虑在哪开、开多大、怎么开，以及店开张后如何运营的问题。

　　百货是什么？百货就是贩卖独有商品和独有文化，其他都是配合和点缀。

　　那么，想开一家百货，首先需要解决的问题是什么？

　　有人会说：还用想吗？赶紧拿块好地啊！于商业，第一是地段，第二是地段，第三还是地段，这是李嘉诚老爷子说过的话。人家成就在那摆着呢，难道你能反驳？

　　我不能反驳，但我要说：其实，非也。李超人说的是地产，不是百货。不要以为地产细分里有商业地产，就可以把地产和百货、购物中心划上等号，其实它们还差着一大截呢。

　　那既然地段不是决定性因素，什么才是呢？总的来说，一家好的百货公司，应该拥有一个最基本的素质，就是能够因地制宜。

因地制宜不是指设在市中心的店址面积小点、设在郊区的店址面积大点这种“无脑”操作，而是指经营模式、商品模式、服务模式等全方位的因地制宜。

经营模式

　　在什么样的地方就做什么样的事情，百货不能玩那种统一模式、满世界复制的把戏，别以为店多了就能欺负供应商，那都是暂时的。　
　
　　是做综合性百货，还是做纯粹售卖女性商品的百货，或者专销折价商品，抑或做针对年轻人的潮牌专卖百货——必须有精确的定位，而一切的一切都建立在充分调查研究的基础之上。

　　我们要了解意图兴建的百货店所在地的人群分布、收入情况、消费习惯、市场空白、顾客期待、传统习俗等，做深入的调研。这种调查，不是请大牌市调公司做几个报告就能解决的，只要其中有一件事情没做好，就可能导致失败。百货是个最磨耐性的行业，这样的事情必须是有一定独立执行能力、切切实实融入当地社会、正儿八经地了解“油盐酱醋衣食住行”这些琐事的人，才能给出具有真正参考价值的意见。

　　至于那种凡事以为问问当地员工就能了解真相的老板，我劝你该回家带孩子就回家带孩子，该洗洗睡就洗洗睡了。不想想，您是资方，人家是劳方，你若决定不开店，人家饭碗就没了，这情况下，能和您说实话吗？这涉及到根本的生存和切身利益的问题，和员工对企业忠诚不忠诚无关。何况现今中国的企业文化大多还停留在生搬硬套与填鸭式教学的水平上，缺乏应有的沉淀，和真正意义上的企业文化相去十万八千里。

商品构成

　　确定好经营模式后，我们该想想商品模式或者说商品构成的问题了。

　　这其实是最具有中国特色的一个环节。这么讲是因为很多国外的百货都拥有极高比例的自主品牌商品，顾客在那里看上把雨伞，其他商场就未必有的卖。这是什么？这就是特色，就是竞争力，很朴实但也很有效。而中国的百货公司，大多为综合性百货，牌子是“你有我有大家有”。

　　以新开的综合性百货为例，在非促销时段，顾客不买东西的原因大致有三：　

　　1.有品牌归属感的顾客进了商场一看，都什么破牌子啊？没有我要的，走了。

　　2.图便宜的顾客走到门口一看：嚯！好高档的装修，价格不便宜吧？进去一转，也确实不便宜，走了。
　　
　　3.又不图便宜又没有品牌归属感的，楼上楼下看了一遍，没我要的款式或尺码（还真不是耸人听闻，好大部分的单子都是这么流失的，新店往往有这个问题，货都被生意好的店调空了），走了。

　　于是，这家百货将毫无疑问地进入恶性循环，生意越烂商品越差，商品越差生意更烂。　　

　　这不是个别现象，放眼中国百货业，大把大把的新店都在等着减亏。　　

　　问题摆出来了，可解决方法呢？还是那句话，百货是个磨性子的行业，要想商品好，首先招商人员和营运人员的素质要好，要练人！这些人是前期筹备和后期运营的核心，而一切脱离商品配合的发展计划都是空谈。　　

　　负责招商和营运的人，万万不能将对“熟悉商品”的理解停留在认识几个牌子，或同某某供应商的老大很熟这种层面，而应该了解当地市场情况，知道哪家零售店现在在卖和我们相同的货，了解时尚潮流，知道什么好卖什么不好卖，学会掌控供应商铺货的品种、花式。

　　公司要找机会代理品牌，让负责商品的人员参与品牌的年度订货会，大胆买断适销对路的款式。例如关于某运动品牌，在我这个店里只卖该品牌的鞋子，而且只卖高帮鞋子，而别的百货店里看不到该品牌的高帮鞋子，除非消费者没有这方面的需求，一旦产生需求，就非来我的店不可。这才是王道，比那种杀敌一千自伤八百的促销有用得多。

百货公司要成为潮流的引导者，不是靠做二道贩子便能够成功的，有理想有抱负有准备的百货公司要有自己的研发团队、专业的买手、质量稳定的供货渠道、不间断的现场营运研究，以及长时间的反复调改，如此，才能适应市场并得到认可。　
　
营运不是在现场转转圈子管管导购、看看进销存就能做好的，关键的是要走出去调查、坐下来研究，给负责商品的人第一手的现场数据反馈，商品的调整才能稳、准、狠。注意，这里说的是商品，具体到款式、尺码、花色的商品，不是指品牌。

服务模式

　　解决完商品问题，接下来就是服务了。

       在中国，百货的服务年年谈月月谈天天谈，但真正做好的其实没几家。究其原因，主要是很多百货公司压根就以为这是个面子工程：客服人员要挑漂亮的，不管适合不适合本店和特定消费人群的情况；制服要顺眼，最好穿个黑丝袜；鞠躬头要够低，不管会不会让客人觉得尴尬；走路要成行，无论是不是像游街；口号要漂亮，不管是给自己听还是给别人听；设施要齐全，不管是不是八辈子也用不上；服务质量只对一个部门问责，不管是不是整个百货的问题。　

　　最后，这些百货店的服务重心离自己的消费群体越来越远。他们不能真正关心顾客的需求，只是自顾自的忙碌，没时间和顾客成为朋友。客服人员成天沉溺于发卡、播音、客诉，却从没想过为什么要这么做，以及今后要怎么做。而其他部门觉得服务就是某些专门部门的事情，有了问题也未必和自己有关。中国的企业没有真正的企业文化，这里略见一斑，员工和企业完全不靠心，有奶便是娘！这是双方的问题，是体制的问题，是基础人格教育的问题。

　　那么，什么叫好的服务？

　　举个例子，某公司消费前一千名的顾客，VIP系统应按时提醒其生日、纪念日；记录他的爱好、家庭成员，时时与其沟通，了解其所需；学会家庭拜访，学会和他们交谈。而公司消费前一百名的顾客，你就该知道他有没有养猫，吃什么牌子的猫粮，以及不定时的嘘寒问暖。这些答案不是问卷调查能问出来的，要和你的顾客做朋友，贴心的朋友。
　　
　　上面说的内容，其实很浅显，好多前辈、平辈、后辈都有所了解，但却未必知道这就是关键。百货不能依靠在中心商业区拿地、或做一些促销活动来获得持续健康的发展，关键的关键仍然是以上三项，做好了就有机会成事，做不好就多半完蛋！　

　   目前，老板们宁愿开个风险更小的百货店。ONLY卖得不错，虽然这个城市已经有十家百货店在卖，还是要挖空心思成为第十一家，即使要为此付出更大的代价。做高档精品百货，即使国外有更多的个性化的品牌可以化更少的代价来引进，大家还是喜欢店里面的品牌是LV、DUNHILL、ZGENA、POLO，而不管这些品牌已经在同城的别的百货店里有好几家专柜了。所以，现在百货业的人最爱讲的，就是一家百货店能不能成功，就看招商好不好？什么是好的招商呢，不是招来的品牌多有个性，多符合未来的发展方向，而是要关心招来的品牌目前卖得好不好，它将来是不是一样会卖得好？同城的同类百货店里这个品牌是不是太多了？　　

　　中国百货的诸多问题尚需要时间来平复，需要商业环境的缓慢培养以及暴富心理的逐代减退。犯错误不可怕，怕的是周而复始的犯同一个错误而不自知，且自得其乐并当成真理。作为一个行业，百货在中国要走的路很长。