2008年国际金融危机后的市场情况，表明国内商业无法规模化对接出口贸易转内销的产能，国际贸易与国内贸易两个市场无法贯通对接。同时，中国零售业不承担风险的“食利性”经营模式造成国内市场商品价格虚高，难以承担扩大内需的责任。　
　
　　“食利型”经营模式最为典型的是中国百货业的招商联营扣点制和一些连锁经营业态的“通道收费”制。在中国的百货商店中不设采购部和一些连锁企业以通道收费为主要盈利方式已是业界公开的秘密了。

　　中国经济想可持续发展，需要“转方式，调结构”，对中国的零售业而言，要可持续发展就必须变革目前的经营方式和盈利模式。而作为现代流通的代表，连锁化经营企业应率先作出变革。2010年对中国的连锁业来说，是变革经营方式、实行可持续发展战略转折的重要一年。为此，应把握好三个发展要项和两个趋势。
　　
　　三要项：履行商业职责、实行自主经营、发展商业自有品牌

　　1.商业职责

　　在目前的国内贸易中几乎不存在独立的大批发商，大品牌商和大型零售商特别是大连锁商在流通中占主导地位，批发商大都弱化为依附于品牌商的代理商或经销商。就中国整体流通产业而言，批发商业对制造业的再生产，对社会与零售业的“商品蓄水池”的商业职责是缺位的，而大型零售商、连锁商与供应商的交易不尽平等，零供关系依然紧张。

　　自2006年商务部等部委颁布《零供公平交易管理办法》以来，在零售商向供应商收取“通道费用”上呈现出两个基本特点，一是数额递增化，二是范围扩大化。这两个特点揭示了这样的事实：

　　第一，零售商越来越依赖于收取通道费用。这样会弱化零售商自身的经营能力。当收费数额不断地递增时，供货商的应对就是将这些数额列入销售预算，转移为供货价格，其所带来的后果就是商业的连锁化规模经营走向了反面，消费者没有得到连锁经营带来的利益。在中国的许多城市中会出现这样的怪现象，小规模零售商甚至是个体商贩的一些商品（正宗货品）要比大零售商的价格具有竞争力。不断递增收费还会带来这样的结果：零售商在提高收费的同时又控制商品进价，所以供货商会专供“低价低质”商品给零售商，使零售商没有优质良品卖。而当零售商以收费的大小多少来决定商品的进场时，有大把预算的大品牌商又用支付通道费的方式买下货架和商品陈列牌面，以此来排挤有特色的中小供货商和同行业竞争对手。排斥竞争和缺少差异化的商品结构会使得零售商的卖场死气沉沉。　
　
　　第二，当收费的范围扩大化时（特指收费项目的扩大化和行业与业态的扩大化），整个零售业都会染上“不良习气”，使得流通产业本身缺乏向上的精神，难以承担市场经济条件下流通产业对整个经济的先导型商业职能。

　　大型零售商和连锁商的发展中出现以上商业职能上的缺位与“异化”，核心的原因是国家对“流通产业是国民经济先导产业”的战略地位认识不足，以及商业本身在经商观念上的退化。在中国经济高速增长和连锁企业高速发展时，零售商错误理解了供货商对我们规模化的销售通路的依赖，将商人最本质的“风险意识”抛弃，转向无风险“商业地产式”的“食利经营”。中国商业这种无风险的经营方式，可以风光一时，但绝不可能持续发展，更会使社会经济的各产业部门质疑流通作为一个独立产业存在的必要性，这也是在这次应对国际金融危机中，中国为了“保增长，扩内需”而出台的产业振兴规划中独缺“流通产业振兴规划”的重要原因！中国品牌商在与大零售商交易中处于弱势地位，也是中国的品牌难于走向世界的一个重要原因。　
　
　　任何一个不想“守葱姜摊”的中国商人必须重新树立经商的“风险意识”，回归到商业的本质上来，履行商业的社会职责，坚决地走自主经营可持续发展的道路。　　

　　2.自主经营

　 连锁企业要改变采购方式，变坐商为行商，进而改变经营方式，走自主经营的道路，才是可持续发展的道路。

　　近20年以来，被冠以“中国制造”的服装、鞋帽、五金、家具、小家电、塑料制品、玩具等生活用品以令人叹服的物美价廉充斥发达国家各种业态的商店。但是，这些代表高质量、低价格的中国制造商品却很少惠及到国内的消费者，形成了令人难以理解的中国制造商品的二元流通结构。是什么原因使得国内商业无法对接“中国制造”这一“世界工厂”的资源呢？

　　研究发现，是缺乏能够使双方共赢的交易制度。许多出口加工企业早先都是以国内市场为主的，后来才转为出口加工为主。原因是，如选择国内市场，尤其是规模大的连锁商业企业，其交易制度一般是：厂家需要支付“进场费”等通道费用，货款的结算要高于国际市场期限的账期，非食品类商品可实行退换货制等。也就说，国内贸易交易制度的风险都体现在厂家或供货商方面，这一交易制度的本质不是双赢的，且对厂家和供货商来说是缺乏安全感的。　
　
　　不能双赢的国内贸易交易制度使众多的加工企业放弃了国内市场，转向出口加工，因而加剧了中国进出口贸易的不平衡，并使得中国国内宝贵的各项资源更多地服务于国际市场。　
　
　　中国经济改革开放30年来，对国内市场流通的研究（如合理的交易制度、市场流通秩序等方面的研究）和政策制定落后于市场经济发展进程很多。例如：对不同性质的流通企业和市场经营形态实行不平等的管理方式和税收政策，银行和保险公司等社会的金融信用系统没有能主动地为国内市场流通提供好的服务工具，等等。　
　
　　我一直认为中国流通体系的进一步改革目标，应该是实现国际贸易与国内贸易两个市场的对接贯通，要实现两个市场的对接贯通，首先需要国内的贸易商和零售商，能够与供货商之间建立零供双赢的公平交易关系，而零售商的自主经营是建立零供双赢的公平交易关系的前提。只有实现了自主经营零售商才能重新树立“风险意识”，只要坚持自主经营，零售商必然会不断地整合供应链，也一定会去挖掘在家门口的“中国制造”这一“世界工厂”的金矿资源。

　　3.商业自有品牌

　　商业的自主经营必然会走上商业自有品牌开发之路。自上世纪90年代初期以来，欧美日等发达国家零售业的低价格化、差异化、零售制造业化和零售国际化等经营方式的创新，以及零售业态的革新是“中国制造”急速发展的主要推动力。而所有欧美日国家零售业的变革与创新，最后都归结到一点：发展商业自有品牌。

　　欧美日国家零售制造业化，是通过国际采购来实现商业自有品牌发展战略的。而中国已成为世界主要零售商发展自有品牌、实施国际采购主要的对象国家。

　　应该说，中国零售业发展商业自有品牌具有得天独厚的先决条件，但开始实施并取得成功的企业不多，其原因除了“食利型”的经营方式外，还有（以大型综合超市为例）以下四点原因：第一，在收取通道费用为前提的盈利模式之下，零售商开发商业自有品牌所获得的短期利益，要低于商品销售毛利加通道费用收入的利益；第二，商业自有品牌商品不提供供货商支付的“附加利益”，导致在采购和门店营运等部门产生了对商业自有品牌商品“积极的不推广”；第三，零售商缺乏开发系列化有机组合的商业自有品牌商品的技术；第四，零售商缺乏大量有效推广销售商业自有品牌商品的知识、经验，技术。

　　但毋庸置疑的是，开发自有品牌商品会给企业带来长期的利益，实现可持续增长，主要体现在：

　　（1）零售商可从销售的终端开始向后整合供应链，在优化供应链、高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，从而建立起高效安全的供应链，实现可持续发展。零售商只有通过自有品牌的创建，才能在与制造商品牌和其他供应商品牌的竞争中取得相对应的竞争地位。

　　（2）实现差异化竞争而能可持续发展。目前在百货店、超市、家电、家装等中国最主要的连锁经营业态中，连锁店的同质化现象十分严重，因为大家都向相同的供货商进货，因而竞争更多表现为以供货商让利形式的价格竞争。当供货商有计划地组织不同零售商在不同时间段和区域让利促销时，零售商的价格竞争就演变成供货商的促销游戏。

　　我们仔细观察一下进入中国的宜家（Ikea）、迪卡侬（Dekathlon）、优衣库（Uniqlo）这三家以零售商自有品牌开店的外资零售企业的发展现状，就会发现他们正以低成本高回报的发展方式航行在市场经济的“蓝海”之中，没人与它们竞争，它们的商品独一无二，毛利不可想象的丰厚，应对相类似商品的价格竞争空间巨大。宜家应对相类似商品的价格策略是：同类商品在竞争对手的价格基础上再降价50%，因为市场营销中两个核心的要素——商品策略和价格策略是掌握在宜家手中的。
　　
　　商业自有品牌商品的差异化优势是实实在在并可以充分想象和多样化组合的。如宜家的商品可做到一般零售商极难做到的三个统一，即“实用价值、买得起、设计感（如商品的独特性和卖场中商品整体之间的协调性等）”。这种差异化可实现对顾客的精确营销，在不断提高顾客忠诚度（如使得家居这类耐用消费品变成了快速消费品）的条件下实现可持续的高额回报。

　　（3）不断提升企业的品牌价值。我们常说，一流企业卖品牌，二流企业卖产品，三流企业卖资源。客观地讲，我们现在很多的企业还停留在向供货商出售卖场中货架资源的阶段。要实现可持续发展就需要不断提升企业的品牌价值，而商业的自有品牌就是组成商业企业品牌价值的核心要素。可以这样说，商业自有品牌的开发建设过程，就是打造商业企业核心品类商品、形成核心技术、提升核心竞争力的过程。中国目前许多连锁企业的销售规模都突破了10亿元，超过100亿元以上的连锁企业也非常之多，我们应该适时地把握机会发展商业自有品牌，不要错失了中国作为“世界工厂”为我们提供的历史性的资源机遇。

　　两个趋势：推行品类管理、开设网上商店

　　对于零售经营的发展，我个人现在能够看得清楚的趋势，一是推广与运用品类管理，二是积极进军网上市场。我们的研究发现一个规律：零售商如能与时俱进跟上大的发展潮流，即便经营管理能力差一些，由于发展潮流带动起来的业绩增长浪也会弥补或掩盖经营管理能力低下的问题，所以，对大势一定不能判断失误！

　　1.品类管理的推广与运用

　　品类管理是零售管理的一项核心技术，它与传统的零售管理技术最大的不同是，以POS销售数据为依据，以消费者行为研究为基础，联同供货商进行整个供应链的整合，高效回应消费者需求。它带给零售商最大的利益是，明确了商品适应消费者需求变化的调整路线图，并把它落实到具体的品类、具体的卖场货架空间。

　　零售商要实现可持续的发展，必须把握供应链整合的主导权。在相当长的一段时间里，中国零售业中品类管理技术的推广与运用是大的品牌商主导的，所以品类结构调整的结果只符合大品牌商的独家利益，而且品类管理的技术并不真正掌握在零售商手中。　　

　　品类管理在连锁企业中的推广与运用，从三个方面代表了连锁商发展的未来：第一，使零售管理建立在数据挖掘（经营数据为依据）和消费者行为研究的基础之上；第二，找到了商品结构调整的方向和工具；第三，为零售商实施商业自有品牌的开发战略打下坚实的基础。世界著名的商业自有品牌开发商美国达曼公司在中国的经验告诉我们，一家没有品类管理基础的零售公司要进行商业自有品牌开发是不可能成功的！

　　2.要积极地开设网上商店

　　网上销售正在不断侵蚀着实体零售商的市场，如京东商城的销售额一直保持着高速增长，2005年销售额3000万元，2006年达到8000万元，2007年增长到3.6亿元，2008年则高达13亿元，年增长率高达400%，如此高的增长率在实体零售（如国美、苏宁）中是不可能看到的。实体零售商认为网上不可能卖奢侈品，不可能卖酱油，但现在网上商店都已经在卖了。网上销售市场空间巨大，零售商对于网上商店的态度要转变了！　　

　　零售商进军网上销售市场应视作零售商适应消费者变化的一个战略性的契机。这么说主要是基于以下一些理由：

　　（1）开设网上商店成本低，起码省掉了占零售毛利额30%的租金成本；

　　（2）网上商店虚拟的卖场空间巨大，可利用世界资源延伸零售商的商品品类和服务；

　　（3）网上销售活动的整个过程，是消费者购买方式转变中新的消费体验的过程，零售商可从这些活动中积累实体商店变革的经验，判别变革的方向；

　　（4）网上销售是以个人为对象的“定制化营销”，这一营销过程会大大提高零售商在实体商店中的商品力和服务水平，不至于被已经到来的“体验式经济”的大潮所抛弃；

　　（5）对消费者而言，网上购物方便，“货比能多家，送货到我家”。不过，零售商最关心的应是中国消费者的态度。从现在起，“80后、90后”将开始主导中国消费的潮流，决定购物的方式，而网上购物就是他们的主要购物方式之一，实体零售商不能等闲视之。

　　中国实体的零售商必须要能顺应消费的大潮流，进军网上销售市场。网上销售虽然给实体零售商带来竞争与压力，但也带来了全新的发展机遇：比如实体零售商开设网上商店，会为自己带来营业时间和营业地点以外的顾客，扩大营业规模；又如实体零售商通过网上商店能得到“流行族”消费偏好的众多信息，调整实体商店的商品与服务；还能发挥一般购物网站没有的实体商店的优势，如“网上购物，店里取货”。在全世界都盛行的“不满意就退货”的竞争中，实体商店固然比虚拟的网上商店更具有对消费者的诚信度，但零售商进军网上销售市场时也可实行网上与网下两个市场的互动，这又是单纯的实体销售商所没有的优势。　　

　　不过，零售商开设网上商店，必须学会不同于传统零售方式的网络营销，如：网上市场与网下市场怎样互动？门店商品价格与网店商品价格怎样协调？如何在网上销售中导入特别的品类管理？如何分析和设计符合网上购物客户行为特征的系统工具？……等等，都是我们需要重新学习的。