未来十年，相信中国的GDP总量还会有每年10%左右的增长，但这10%会从原来的投资、基础建设等方面的增长转移为人民消费品的增长，而转移的渠道就是零售业、零售商。

　　消费品零售业是非常有意思的行业。我从1992年大学毕业进入宝洁公司，到这几年在麦肯锡，一直都跟消费品息息相关。消费品是创造了无数财富的行业，日本富豪榜榜单的前十名里总有30%-40%的人是零售企业的创始人或拥有者。

　　对零售行业来说，财富创造的核心在于做好连锁，如果能在一个大的系统内将同一模式成功复制，将是非常棒的事情！现在中国消费品的消费总额占整个GDP的30%-35%左右；而在印度，相关占比是60%；很多其他发达国家也都有50-60%。所以，未来十年将会是非常激动人心的十年，相信中国的GDP总量还会有每年10%左右的增长，但这10%会从原来的投资、基础建设等方面的增长转移为人民消费品的增长，而转移的渠道就是零售业、零售商。这充分说明了零售业发展的巨大潜力和美好机遇。
　　

　　我发现一个很有意思的现象：去年美国的GDP总额是14万亿美元，中国是4万亿美元；去年中国最大零售商的销售额是140亿美元（合1000亿人民币）；而在美国地区，沃尔玛的销售额是3200-5000亿美元。也就是说，美国GDP总量是中国的三四倍，而美国最大零售商的销售额却是中国最大零售商的20到30倍。这个现象反映的最大问题，其实就是我们中国零售商往前走时亟待解决的课题。

　　过去十几年，中国经济的发展是比较粗放的。国内的很多业态都遵循“拿来主义”，将在国外经过经验证明的业态“拿来”，却很少有实质性的业态创新。其中的原因主要有两个：

　　第一，中国的商业都集中在中心城区，这必然导致“谁抢到最好的地，谁就有钱赚”的状况。这在很大程度上导致我们的零售商养成了一种相对较懒的习惯，最重要的事情成了“拿地”。而在美国，零售模式是郊区型、乡村型的，拿到店址本身并不意味着就能有好的业绩，所以他们不得不在提升运营方面下功夫。

　　第二，中国的供应商比较分散。沃尔玛将其在美国的物流体系整合得很好，但在中国就做不到。因为中国的供应商的地区差异很大，要把同一个业务跨地区复制到另一个地方，确实不容易。在中国某些高级别的大城市，业态已经高度饱和，但要把这些业态复制到二三线或三四线城市，却做不到。大家都挤在核心市场里不断地开店，单店效率却出现下降局面。

　　归根结底，没有一个很好的业态创新，企业要向往前走就难了。

　　　
　　虽然中国的实体零售取得了长足发展，大卖场等业态发展得较好。但非常值得提出的问题是：走出传统核心市场后，下一个十年，实体零售还能表现出同样的趋势吗？这是一个很大的挑战。

　　从目前来看，若要往前走，关键是企业要从如何启动兼并收购、实际推动业态创新的方面去努力。具体来讲，就是要实现两方面的差异化。　　

　　一是如何实现外部差异化？即如何在业态模式上实现本企业与其他企业的竞争差异化？现在中国的商家大多把精力放在抢主要城市的主要商圈上，还没有把主要精力放在业态创新上。

　　
　　二是如何管理内部差异化？比如一个一线的连锁企业在进入二三线城市后，如何同时满足不同市场、不同区域、不同店铺、不同模式、不同商品种类等等各方面的细分要求，从而在一个大的系统里提高企业的总体业绩。

　　挺有意思的是，中国有全国范围的零售商，却没有全国范围的领导性零售商。即使像沃尔玛、家乐福这样的外资零售企业，虽然门店数量很多，但也称不上是中国范围内具有很强领导性的零售企业。在中国随便挑一个城市，都有各自很优秀的企业，如山东的家家悦、山西的美特好、青岛的利群、江苏的苏果等等。从地区性的零售商来看，当地供应商的特点导致全国大型零售商缺乏足够的地区规模，所以无法用一个全国统一的、简单放大的系统去管理。　　

　　领先零售商应积极扩展思路并行动，赢得未来。具体可从以下三个方面展开：

　　
　　第一， 启动兼并、收购。

　　中国市场进入了一个非常关键的整合期。现在的中国零售市场还是存在地方性，每个省都有一些在当省、当市、当地强势的地区零售商，你若想形成规模就要并购。但整合是一个非常令人头疼的问题，而一次交易所需的现金又是许多企业难以支付的。实际上，除了大型外资零售，中国零售企业应该采取不同视角应对这一问题。可以考虑寻找一些私募资金来开展合作兼并收购，但这又不同于西方意义上的兼并后马上整合，而是更多地从战略上去考虑如何借助资本力量，建立全国性布局。　　

　　第二，持续推动业态创新。

　　
　　在一线二线城市，想继续往前走，就要进一步细分业态类型，以满足消费者的不同需求。现在，大卖场在一线城市的生命力遇到挑战，许多零售商正在发展小型卖场，或者和购物中心结合经营。另外，以食品和生鲜为特色的高档超市在一二线城市也有非常强的生命力。

　　
　　但在三线城市及以下的一些市场，就要考虑如何克服成本问题。一个商家很难形成集聚效应，大多数小商家或者一般机构又缺乏整合能力，所以最好是政府能出面解决这些问题。现在商务部已经考虑在农村搞试点，即如何通过一个相对完整的商业地产概念实现商户的整合。

　　第三，零售企业应主动地与商业地产形成联盟，共同形成对三四线城市的系统开发，创造出适合当地的新业态，并形成聚客效应。

　　就中国整体的零售业而言，要往前走，必须提高综合竞争力。其中，有三点很重要：

　　
　　1.商品管理。现在许多企业都有采购部门，但真正的商品部门却刚刚出现。许多企业只有采购的思路，却没有商品的思路。对供应商的管理更多地还是压价，而不是通过信息共享使双方达到双赢，双方没有非常主动地去共同努力完善供应链。

　　
　　2.门店管理。过去只考虑出租面积的门店管理是比较简单的，和总部商品的联系比较弱，但在商品管理为中心的形式下，商品管理必须要通过门店管理来实施和操作，所以企业必须加强门店管理和商品管理之间的联系，这点对许多企业来说还是比较弱的。

　　3.供应链。沃尔玛的供应链非常成功， 但在中国这样竞争复杂化的国家里，这需要很大的投资。沃尔玛做得非常成功，但它最成功的不是门店，也不是商品，而是供应链管理。　　

　　中国的零售企业，应该把对顾客的深刻洞察力转化为在国内国际企业中的竞争力，以及对中国市场脉搏的把握。在这些方面，沃尔玛等外资零售企业，肯定是难以和各地的本土企业相比的。　　

　　希望我上述所讲的内容能为中国零售市场的快速发展提供一些参考和铺垫。

　　（本文为麦肯锡全球董事陈有钢在第十一届中国连锁业会议上的演讲辑录）