我国零售业的未来发展，应该以追求战略性成功为核心目标，从现实问题出发，建立逐渐接近战略模型与战略目标的过程体系。

　　在全球经济危机背景下， 2009年我国零售业遇到了一系列问题，许多公司客流量减少、销售额下降、利润锐减。如何看待零售业不景气的现状？有人将此归之于大环境不景气，有人则认为是价格因素，或者认为是促销力度不够，还有人认为是买房买车挤压了日常消费。我觉得，主要原因有两个：一是投资；二是心理。
　　
　　从投资因素来分析，内资连锁在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧、顾客分流，很多连锁公司的销售增加大部分来自新开门店，因此新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。但是，目前零售仍需要依靠投资拉动，而且我国零售市场的发展潜力还很大，如果不投入，就会失去未来市场。　
　
　　从心理因素来分析，经济危机首先影响的是消费者的心理预期，对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，与标准超市和便利店相比，大卖场销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理预期对消费行为的影响很大，最后会影响到实体经济。此外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，他们极少出门，喜欢整天在家做自己喜欢做的事，如上网、看动漫、玩电子游戏等，由此也派生出新的经济形态——宅经济。宅经济在虚拟网络的推动下获得了急速发展，其发展速度已经远远超过连锁行业快速发展时期的增长速度。　
　
　　我觉得，中国之大，大在差异。这一环境特点决定着我国零售业应该兼具包容性与多样化。无论外资还是内资，本地还是外地，只要有一块好的地盘，不管规模大小、实力强弱，都有生存与发展的机会。

　　过去我国零售的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。我国零售业的未来发展，应该以追求战略性成功为核心目标，从现实问题出发，建立逐渐接近战略模型与战略目标的过程体系。

　　从现实问题来观察，连锁店以及连锁公司目前存在三个缺陷：

　　一是店铺老化，尤其是盈利占大部分的“标准超市”的老化程度更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标超”稍好。

　　二是人员老化，店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。实际上，大学生毕业的时候是“半成品”，经过实践锻炼，能成为标超的店长或副店长，大卖场的部门主管，已经很不错了。人员老化与以往所采取的“低成本运作模式”相关，也与管理制度相关。同样是中国人，同样是“4 0 5 0”员工，到外资零售就充满服务热情与激情，在内资企业总是“无精打采”，这是为什么？考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。员工年龄只是一个方面，更关键的是管理。所以，要改变这一现象，关键是要改变内资连锁企业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系。这里的关键要求是如何把对顾客的尊重、敬重、看重纳入考评体系。　　

　　三是干部老化。许多成功的零售企业都是最近1 5年内白手起家的。他们从不懂零售发展成为“零售刀手”，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，对如何才能把握新机遇，实现新发展，他们常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资企业流入内资企业的专业干部，若干年以后想离开内资回到外资，发现自己已经落伍，当然也就无法回归。这是干部的老化与退化。更要命的是：他们身居高位，排斥新人，严重影响企业的未来发展。这种状况如不加以制止，就必然导致企业的老化与退化。

　　在上述三大缺陷下，我国零售企业还存在五大现实问题需要解决：

　　一是跨地区发展遇到越来越强劲的区域性连锁公司的围攻。区域性连锁公司通过向大型连锁公司学习，徒弟变师傅，青出于蓝而胜于蓝，徒弟打垮师傅的事情已不鲜见。退缩还是巩固？如何巩固？大型连锁公司把连锁店发展到外地，能树立什么优势？　

　　二是地盘优势因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租赁的店铺，一个大卖场年租金仅一二百万，这样的租金在租约到期后是绝对不可能续租的，新租约的租金将几倍甚至十几倍的增加，零售业低成本的美梦就此终结。但零售业面临的现实问题是：含商品毛利、其他收入与其他收益的综合收益率一搬难以在现有模式下突破2 5%的界限。可见，卖场经营客观上已经不具备“低成本经营”的条件，越是低成本，卖场环境设施就越烂，顾客的抱怨就越多，低成本与顾客满意度成反比。需要拓展新领域，以技术为支撑，实现新领域的低成本，综合平衡经营成本，这也许是一个新的出路。

　　三是零售定价权正在日益丧失。据上海财经大学陈信康教授分析，今年以来，之所以服饰销售有较大幅度的增长，原因是服饰等产品主要是在百货公司、购物中心等可以吸纳外来客流的店铺实现的，而超市、大卖场、便利店等店铺主要的消费对象是本地消费群，本地消费饱和后，销售就难以提高，所以，这些业态只有走出去，才是唯一的发展方向。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被动供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动，是普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。

　　四是农村市场进入难坚持更难。我国流通的关键问题是农村问题，一是农产品如何进入大流通？二是消费品如何进入农村市场？前几年大型连锁公司开设的乡镇级超市，虽然耗费了大量的资源，目前仍然处于极度艰难的境地。大公司的连锁店面对当地小店，照样缺乏足够的优势。是成本问题还是供应链问题？我觉得总体来说是没有选择好进入业态与组织模式，商品优化、组织优化、物流优化是三个内部问题，而外部问题主要是我国增值税税制制约着小店的发展。联华超市股份有限公司总经理华国平先生在上海连锁经营协会组织的一次座谈会上说，开拓农村市场最简单可行的办法是“大篷车下乡”。从前在公司也听江苏的店长说，经常用“大篷车下乡”的办法销售商品。上海财经大学教授晁钢令教授说，这在国外叫“流通批发商”，他还说，国外有零售业态我国也基本上都有了，但目录商店好像好没有，农村可以发展目录商店。我觉得，如果要再农村发展目录商店，可以将“电子流通、目录销售、特许加盟”这三个概念组合起来。如何突破成本制约，仍然是乡镇超市发展的重要因素。

　　五是电子流通与现有零售网络的互动发展问题。淘宝等网络零售新模式正以前所未有、难以想象的速度迅猛发展。以实体店为主导发展起来的我国连锁零售行业，也看到了电子流通的无限发展潜力，但如何发展，目前还没有想明白。一种正在试探的方式是将签约商户纳入零售公司搭建的电子流通平台，发展比C2C更有诚信的B2C电子流通平台。其实，无论C2C还是B2C，其实已经具备了比实体店更诚信的条件。网店发展初期，很多人觉得网店缺乏诚信，实际上，网店从流程、模式、技术、观念等四个方面保障着经营诚信，比实体店很有条件实现经营诚信。实体店的服务评价体系实际上是“封闭的一对一”，在服务评价信息不公开的前提下单一顾客对单一店铺。网店则是“公开的多对一”，所有买家的评价都公开针对着特定的店铺，从而构成特定的“网络口碑”。所以，B2C比C2C更诚信的说法是有问题的。

　　针对上述问题，零售的战略性思考应该关注以下几点：

　　（1）要树立更尊重顾客的商业精神；

　　（2）要考虑我国消费者的多样化与多变化的需求特征；

　　（3）要关注金融零售、地产零售、品牌零售、自营零售以及零售附加价值的获取；

　　（4）要研究6个基本问题：网商与传统零售的结合方式；零售赢利模式转型；巩固地盘优势；人力资源政策调整；顾客满意度调查；提升大卖场与便利店的盈利能力。从战略角度对上述问题进行细致的研究，并将研究成果付诸实践，在实践中继续研究持续改进，将创造我国零售业的新繁荣。

（作者系上海商学院教授）